制訂薪酬針對HR而言是一件難題。假如制訂的薪酬低了，侯選人很有可能就不容易來;假如制訂的薪酬高了，企業投入的成本費可就高了。因此怎樣才可以制訂好適合的薪酬呢？

一、充分了解市場上要職位的薪酬范疇(最大值、最低限和均值)

這就牽涉到薪酬調研的事兒。薪酬調研目地和功效，不外乎以下幾個方面：

(1)為公司調節員工的薪酬水準給予根據；

(2)為調節企業的薪酬規章制度打下基礎；

(3)把握薪酬管理方法的新轉變和新發展趨勢；

(4)操縱人工成本，提高競爭能力。

因此HR要事前搞好薪酬調研，提早充分了解市場上要職位的薪酬范疇，才可以把控好成本費，把握好薪酬價錢的設置。

普遍的薪酬調查法包含外界公布記錄查詢、公司間互相配合相互之間調研、調查問卷及談話、掏錢請人調研這些。

二、掌握企業該職位的薪酬范疇(最大值和最低限)

HR都是會事前跟招聘職位的責任人開展溝通交流，在其中就包含薪酬這一部分。可是常常問起薪酬范疇的情況下，許多責任人都是會說一句，月薪4000上下或是年收入5萬左右這類的金額。

那樣的數據針對HR而言是具備不能把控性，難以掌握到責任人的真正念頭，因此要跟責任人清晰說明，給到一個準確的范疇。而這一范疇必須包括著能接納范疇的最大值和最低限，這樣子HR就行把控得多。

例如是：月薪2500-4500或是年收入三萬-六萬這樣子的描述方式。

三、掌握企業該職位別的員工的薪水(最大值、最低限和均值)

大多數企業新員工入職以前都是會簽署一份薪酬保密協議，可是企業內部是否確實做得到薪酬完全保密呢？并并不是的。因此為了更好地避免 侯選人進到企業以后，發覺薪水與老員工有一定的差別，實際上也是一件很不便的事情。假如小于老員工許多，侯選人便會提出質疑；假如高過老員工許多，老員工便會表明不滿意。

因此要掌握該職位別的員工的薪水(最大值、最低限和均值)，一般制訂的薪酬在均值范疇變化比較適合。

四、掌握該職位責任人對侯選人的點評和使用價值估計

在招聘面試全過程中，職位責任人會對侯選人有一定的點評和使用價值估計，工作能力是不是合乎企業發展要求，職位匹配度是不是夠高，個性化是不是合乎職位所需這些，都是會在責任人的內心有一個大約的考慮。

在制訂薪酬以前，先與職位責任人商議，針對該職位該侯選人的薪酬設置的大約范疇，堅信會獲得事倍功半的實際效果。

五、掌握侯選人內心價格

一般來說，HR都是會在招聘面試全過程中，揭穿了解侯選人對薪酬的接納范疇。要是沒有在開展深層次溝通交流的狀況下，忽然了解，非常容易會讓侯選人謊報事前想好的價錢，這一價錢是通常高過均值使用價值的理想化價格。

因此在招聘面試全過程中，HR要有方法，由淺入深，從讓侯選人講訴歷經的情況下，讓TA順理成章地說出來。

大家就可以從這當中獲得許多網絡交換機：上一份工作中的薪酬、理想化薪酬(薪酬范疇最大值)、接納薪酬(薪酬范疇最低限)和侯選人內心的薪酬范疇。

六、掌握侯選人創作背景

許多HR在招聘面試全過程上都會遇到過還未辭職的侯選人、富二代侯選人、家中經濟發展壓力太大的侯選人這些。針對不一樣的侯選人實際上針對薪酬的設置標準也是不一樣的。

譬如說：

(1)還未辭職的侯選人

最先有關TA提前準備換工作這一方面，肯定是期待薪酬要高過如今任職的企業的；次之要找到其提前準備換工作的緣故，去除薪酬層面的別的緣故，對于別的緣故開展一一攻克，表明出大家企業的優點，以優點來均衡薪酬。

(2)富二代的侯選人

實際上富二代對錢敏感性不是高的，TA很有可能更注重的點取決于工作職責、工作發展趨勢水平這些。我們可以主要去溝通交流企業發展前途，針對薪酬層面，融合企業的的內部薪酬均衡和外界價格行情一切正常給薪就可以。

(3)家中經濟發展壓力太大的侯選人

假如侯選人的生活壓力是較為大的， 要供住房貸款養小孩子也有老年人要撫養，那麼非常好的收益針對她們而言是急缺的，這類狀況下針對offer的挑選，薪酬會是她們考慮到的最重要的一個層面。這類狀況下不適合將薪酬壓得太低，與此同時要把福利搬上來，一并描述。

HR要依據多方面的要求和企業的供薪工作能力，開展制訂薪酬，才可以保證定的薪酬不容易過高或是過低，保留住優秀人才還能幫企業操縱了成本費。定薪難度系數大，HR需慎重。