公司與公司的市場競爭，實際上歸根結底便是優秀人才與優秀人才中間的市場競爭，可是，目前的公司中，發生了許多員工流失的狀況，這也變成了一個人力資源管理很頭疼的難題，假如無法留住優秀人才，公司就很可能遭遇破產倒閉的狀況，要想留住人才，薪酬管理方案就變成公司的關鍵關心內容，怎樣才可以開設一個合適公司發展的薪酬管理方法獎勵機制呢?

薪酬管理方法一直是困惑著企業經營管理與員工鼓勵的一個聚焦點，也是比較比較敏感的、關聯性的、永恒不變的話題討論。一個好的薪酬管理體系能夠 做到振奮人心、振作斗志，鼓勵杰出人才之目地，反過來，則危害到企業經營、生產制造、市場銷售等，在鼓勵員工、保存優秀人才層面也將隨著損傷。在諸多的公司薪酬管理模式里綜合性起來剖析，大概有以下七大通汽車病狀，各自主要表現在：

一、薪酬對策與企業發展戰略無法有機結合：

企業為何惹人難以?招騁到適合的人更難?為什么無法留住出色的優秀人才?大家先清除一些管理風格、企業知名品牌、文化藝術等要素，針對優秀人才吸引住與保存只不過是二個方面的鼓勵與閃光點：一是精神激勵，二是化學物質鼓勵。從管理方法的常態化中匯總與銷售市場有關數據信息調研發覺，現階段處在化學物質鼓勵的優秀人才或是占絕大部分，由于人全是經紀人，權益的推動體，在我們了解員工的真正要求時，那我們在制訂薪酬對策時一定要融合二個層面的考慮到：一是企業發展戰略，二是銷售市場薪酬水準。缺一不可，企業發展戰略告知大家企業往哪一個方位發展趨勢與發展前途，在發展趨勢的全過程與每個環節中，優秀人才的精準定位與規范也將隨著調整與調節。而銷售市場薪酬水準則立即告知大家，企業的付款水準處于哪些的環節，與領域對比、與銷售市場對比，企業差別在哪兒，尤其是一些關鍵、關鍵的職位，企業將采用哪一種對策薪酬，a小于銷售市場薪水、b與銷售市場薪水差不多、c超過銷售市場薪水并技術領先銷售市場工資待遇，因此 企業戰略可能立即危害到薪酬對策的制訂與費用預算的融合。

對策與發展戰略同樣，我覺得每一次的薪酬調節，不太可能讓全部員工都令人滿意，最少有一小部分員工是不滿意的，乃至埋怨，這種狀況的產生，不必心驚膽戰。即然是發展戰略、對策，就一定有一定的關鍵、有一定的突顯，因此 于其讓任何人不滿意，比不上讓重要的、關鍵的職位與優秀人才先令人滿意，吸引公司的關鍵優秀人才，發展趨勢可升職的優秀人才，那樣才可以讓本年度的薪酬調節中盡量的不必導致比較嚴重波動，以防讓出色的員工流失。

每到年未，HR管理者乃至公司CEO一提到本年度漲薪的事，既開心又憂慮。開心的是又能漲薪了，憂慮的是薪酬不調還行，一調則廣泛聽見叫苦不迭，HR被罵不是，老總被罵的更不是，緣故在哪?便是事先大家沒有考慮到企業發展戰略、公司發展不一樣的分階段、運營的商品、業務流程特性等要素制訂相符合、相符合的薪酬對策，因此 最后也就喪失薪酬鼓勵的實際意義與作用，反倒導致善心做錯事的局勢。

二、每次漲薪一直神神秘秘，公布清晰度不足：

堅信絕大部分公司在針對薪酬管理方法時，一定將其納入保密管理隊伍，禁止員工散播、探聽、討論相關企業薪酬構造、職務級別標準工資，本年度漲薪力度這些，那我覺得我想問一下諸位創業者與HR管理權威專家們，你們企業薪酬確實信息保密了沒有?員工中間確實不討論、不探聽嗎?誰給我出一個毫無疑問的回答?我覺得可以有十足自信的答主應當屈指可數，這就充分證明一個難題，大家都了解這是一個方式難題、表層難題，為什么大家還需要死死地信息保密究竟，絕不公布呢?

在本年度漲薪的情況下，總是能見到每個各個部門與上級領導神神秘秘在預估每一個員工應當是多少薪水，而員工卻不清楚何時該漲薪，漲薪的規范、根據是啥?哪些人應當漲薪?漲薪標準與標準又是啥?立即獲益的人不清楚，反倒導致員工中間暗地里異常的探聽、討論，長久以往，公司卻產生了一個怪現狀，這就是惡變的循環系統，不公布的公布探討。那樣的氣氛對出色的員工來講則是比較嚴重的損害。

大家何不從另一個視角去對待員工漲薪的事，公布、全透明不一定便是一件錯事，公開化就代表著相對性的公平公正、有效、均衡。便是要告知員工公司在什么時候為統一漲薪時間，讓員工有一個盼望。公司除開公布漲薪的最佳時機，還需要確立告之員工，企業漲薪的范疇是啥?根據規范由何而成?不一樣的等級所調節的占比?那樣的公開化有益于產生一個良好的市場競爭、多一份了解，少一些埋怨與不公布的公布討論。集中注意力去認真工作，舍棄一些惡變的個人行為與舉動。正所謂，公布清晰度便是相當于企業經營管理的品牌效應。一切事兒不必一直見到消沉的一面，做為公司領導干部與有關管理人員更應當見到積極主動的、正方向的一面。

三、薪酬費用預算精準定位不清，職務級別區別不顯著，擔心超過公司承受能力，欠缺計算方法支撐點：

領導干部常說的一句話，不害怕給員工加薪，就怕加的力度與費用預算難以操縱，最終超過公司的預估。那樣的擔憂不無道理，由于公司在做薪酬調節計劃方案的情況下，費用預算不知道以哪些規范來預測分析。在這兒我們建議有幾種，供大伙兒參照，1、以企業的本年度市場銷售增加額或純利潤中獲取相對應的等級做為漲薪費用預算;2、以銷售市場薪酬水準做為參照，測算企業預提升的薪酬總金額、尤其差別一部分;3、依據當初的GDP提高占比做為參照，測算漲薪總金額;4、以當初最低工資標準上漲力度與各種保險基數增漲占比預測分析提升薪酬總金額;5、以企業工作人員升職、辭職占比、預提升招聘職位與相對性應的總數做為提升薪酬總金額預測分析規范這些。

漲薪一定與職務級別、職位、工作能力相掛勾，按不一樣的職位與等級設定不一樣的漲薪占比也是有效的，終究所管理方法與擔負的風險性水平不一樣，奉獻使用價值尺寸有差別這些，干萬不能全部員工一刀切，一個占比，漲薪就應當表明出多元化，所有鼓勵就相當于沒有鼓勵。

公司領導干部與HR管理者最擔憂便是薪酬調節全過程中，費用預算無法操縱，很有可能會超過前期道德底線，這個時候不可以只靠人力去計算、應當創建一個測算實體模型，運用涵數公式計算或數學工具來開展調節，最終HR開展核查，在創建實體模型全過程中，最先要明確好多個指數，例如：業績考核指數、入司時間指數、漲薪比例系數、此次漲薪總金額等，擁有這種測算標準，融合專用工具實體模型開展合理調節，最后的好處便是：一、能夠 操縱薪酬總金額;二、能夠 提高工作效率;三、能夠 降低人為失誤。因此 薪酬調節工作中不但是一個管理方面，也是一個技術性工作中，一樣也是質量與義務工作中。