依據(jù)效用理論，當管理人員對員工付款的薪酬越高，邊界薪酬的提高對員工的鼓勵功效卻越小，進而促使員工的個人行為也愈來愈趨于傳統(tǒng)和不求上進，也愈來愈不利企業(yè)發(fā)展趨勢。另外，伴隨著做到某一期待的間距越少，其期待會持續(xù)降低，使員工投入勤奮的鼓勵力也便會持續(xù)降低。

那麼大家怎么才能降低危害，提升鼓勵的實際效果呢?

依據(jù)無效緣故的剖析得知，薪酬激勵計劃對員工驅動力、組織協(xié)調和經濟發(fā)展效應層面都造成負面信息的危害。因而，企業(yè)的管理人員必須造就一些特殊的標準，清除這些造成反作用力的標準和要素，以促使員工對自身的工作中驅動力利潤最大化。實際的提議以下：

減弱薪酬與每日任務的聯(lián)絡

在企業(yè)中，當錢財被太過注重時，它就變成“做此就能得彼”的附帶條件，進而變成了操縱員工個人行為的專用工具，促使員工失去驅動力，防礙員工得到高效率、品質和本質動機。因而，為了更好地更改這類局勢，企業(yè)的管理人員變化對薪酬的作法，分離出來薪酬和工作目標，更改薪酬變成進行工作目標的方式和方式。當管理人員對員工付款薪酬時，最先，根據(jù)無私而公平的標準，盡可能保證不必讓員工感覺遭受了盤剝;次之，采用員工的服務項目時間、有著的學習培訓、工作能力和所從業(yè)工作中的多元性等眾多要素來付款員工酬勞，以減弱薪酬與進行工作中中間的立即聯(lián)絡。

變化績效考評的目地

從管理方法的角度觀察，當績效考評管理體系太多地關心員工個人行為的好壞時，只有被定級、評分或是指責所充溢時，其結果是充斥著欺詐、產生不滿意和毀壞協(xié)作。因而，企業(yè)在開展績效考評時，大量地注重改善工作中，而不是點評員工業(yè)績考核的好壞。為了更好地保證完成改善的績效考評目地，必須做以下幾個方面工作中：

1、注重績效考評的目地取決于改善員工的工作中，而不是獎賞來提高員工的個人行為或是開展級別鑒定或是市場競爭。

2、重視雙重溝通交流，把它當做一個互換念頭、提問問題的機遇，而不是由管理人員對員工作出一系列的指責。根據(jù)尋找到員工自身所評定的優(yōu)勢與劣勢的緣故，并以一種公平的姿勢同她們一起找尋解決方法。

3、激起員工的工作中源動力。依據(jù)對員工自覺性的剖析得知，尊重員工可以激發(fā)員工的主動性，這類本質的源動力可以進一步產生工作效能。因而，為了更好地激起員工的工作中源動力，管理人員應當為員工造就優(yōu)良的辦公環(huán)境。

(1)加強工作中關聯(lián)的團隊協(xié)作能力。運行優(yōu)良的精英團隊比員工的單獨工作中更能充分發(fā)揮，也更能給自己的工作中覺得興奮。因而，管理人員必須推動員工在工作上的協(xié)作性。最先，必須對新員工給予完成團隊協(xié)作所務必的學習培訓。次之，加強本單位內部的團隊協(xié)作能力。第三，公司要創(chuàng)建部門協(xié)作協(xié)作的跨職責聯(lián)絡，減弱精英團隊中間的競爭。