今日教師給大伙兒小結下OKR。OKR最開始由intel公司創造發明，之后由于Google公司的應用推廣而不斷發展。其根本原因觀念是德魯克的“的目標管理”。

OKR的“O”便是Objective，即總體目標;“KR”便是Key Results，即重要結果。

Google公司針對Objective并不規定界定過度實際和詳細的指標值，但它如果一個清楚的用意。她們根據制訂科學研究的「重要結果規范」來回應總體目標做得如何。

在Google，一個合理的KR必須具備下列特性：

1、KR要可考量。

KR要不是早已在考量的業務流程指標值，要不是添加考量的新指標值。它也務必是實際確立的單一指標值，而不是模糊不清含糊的指標值歸類。例如「客戶用戶粘性提高10%」不足實際，「提升 次日存留10%」才符合規定·。

2、設置KR必須有趣味性，而不是對于基本水準的預測分析。

我們知道它所相匹配的Objective是公司完成發展戰略的必要條件。因此 ，要用盡量短的時間來完成最大幅的改善。

3、KR務必可以由上而下制訂，而不只是來源于高管從上向下的布署。

與Objective不一樣，從Google執行OKR的工作經驗看來，越發自發性造成的KR，就會越有好的成效。

由上而下的制訂KR還因為它的專業能力。例如，究竟該用次日用戶粘性或是次月用戶粘性的提高做為KR，這本質上歸屬于互聯網營銷技術專業上邊的難題。日常從業提高工作中的精英團隊責任人有更強的數據信息、信息內容和技術專業度來掌握。如果我們由上而下制訂這種KR，便是將期待寄予于高管對實際專業領域的識別力。

在Google，也是有一些方式來協助精英團隊制訂出科學研究的KR：

第一，把握住極少數重要結果。

一個清楚Objective的KR一般不用許多，只需把握這些極少數和重要的結果就可以。假如2個KR存有顯著的相關分析，或是某一KR顯著比其他KR關鍵，那麼就可以精減KR。

例如相匹配「提高客戶忠誠度」的Objective，能夠是均值每星期應用頻次的KR，還可以是均值使用時間的KR，將這二者開展較為，分辨誰最可以體現出大家的用意，將其留有就可以。

第二，KR敘述的是結果而不是每日任務。

在KR的溶解中，通常非常容易繞過重要結果，而立即得出了每日任務。把進行多個每日任務作為KR的作法是不可取的。

每日任務的進行很有可能立即促進KR達到，也很有可能不可以。例如「制做大客戶銷售原材料」很有可能會在該季度產生大顧客銷售市場的市場銷售結果，但也很有可能必須更長的時間才會具有功效。因此 大家不必把KR看做是任務清單。在大家制訂出清楚的KR編碼序列以后，也有專業的時間讓KR的責任人來分配每日任務。那時候再說制訂任務清單都不遲。

第三，KR務必要有確立的責任者。

在我們由上而下來制訂KR時，就擁有自發性有著KR的機遇。換句話說KR的責任者并不是人為因素分派，只是由極少數組員來積極擔負。

明確提出合理KR的員工，通常對這一KR支撐點Objective達到的自信心也更強，另外更為可以了解身后的邏輯性，因而他在將來一個季度內對KR開展每日任務設計方案，不斷督查，客觀性評定的工作能力要遠遠地強過分派的責任者。但必須確立一點，KR責任者并不是對結果擔負獎罰義務，只是承擔不斷促進和查驗的責任。

第四，設計方案可以有其中進展的KR。

好的KR應當能夠隨時隨地查驗進展，開展其中評定，而不是這些僅有到一季度完畢才可以公布的指標值。

例如在互聯網技術公司的新用戶轉換率，由于能夠每日、每星期測算，因此 就歸屬于是能夠有其中進展的KR。

假如說Objective的制訂大量借助的是精英團隊的工作經驗聰慧，那麼KR的制訂則要科學研究得多。

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