業績管理有很多方面的知識，要想用得好，用得好，就必須將績效管理與企業的經營目標、經營計劃、預算管理緊密結合起來。今日公司員工福利平臺與大家分享一篇關于績效管理的好文章，希望對大家有所幫助。

管理學大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《分離人力資源部》的文章，引發了人們對此的震驚：“該向人力資源部道別了。”這句話一出，立刻在業界引起了轟動。RamChallan認為，大多數HR都是流程導向的“通才”，熟悉人員福利、薪酬和勞動關系，注重參與、授權和管理文化等內部事務，但未能將人力資源與實際業務需求相結合，不了解關鍵決策是如何制定、產生的，也不分析員工或整個組織為什么沒有達到企業的績效目標，因此，RamChallan對人力資源部的存在價值表示懷疑。

雖然不同意拉姆.查蘭“分拆人力資源部門”的說法，但也必須承認，他所闡述的幾個現象都是事實，而且，這些現象幾乎是各行各業人力資源部門的通病。針對這一點，作者認為，除了“拆分”這一極端方式之外，還可以將企業的運作管理納入績效管理流程，使績效管理真正成為企業運作的導向和動力。企業員工福利平臺具體地說，就是要將績效管理與經營目標規劃、業務執行計劃、預算管理緊密結合起來。

運營目標與計劃、預算管理和績效管理三個方面在實現企業運營目標方面發揮著重要作用，它們是企業運營管理的“鐵三角”。公司不但要做好這三項工作，做實，更要使三方形成合力，推動企業目標的實現。自稱“每眨一次眼睛，全世界就有4部手機被賣掉”的諾基亞公司，黯然“包攬”了微軟，曾經手機帝國轟然崩塌，感人。諾基亞的管理體系是健全完善的，但是如果不結合企業的日常運作，就注定不會有好的結果，業績管理也不例外。因為績效管理過程脫離了運行目標和業務管理，所以形式主義和“走過場”現象也就不可避免，導致績效管理形同虛設，失去了存在的目的和意義。

運營目標和計劃。

公司經營的最終目的是為了贏利，如何實現經營目標是實現贏利的關鍵，因此，績效管理必須以經營目標為指導。公司福利平臺指出公司制定經營目標時，首先要對業務短板進行分析，從供應鏈的前端、設計和研發，到銷售和客戶服務，從整個價值鏈上找出影響目標實現的關鍵業務短板，并制定相應的對策來支撐經營目標的實現。二是制定各種經營戰略，使各部門為實現經營目標而有相應的戰略和方向，避免目標模糊不清或無法分解，從源頭上保證經營目標的可行性，做到事先“有策略、有規劃、有方法”，最后將內容分解輸入經營實施計劃。實際上，績效管理的最終目的并不在于考核，而在于確保通過績效管理來實現經營目標。另外，通過分析企業運營中存在的短板和實現經營目標的策略，也能為領導決策提供事實依據，避免企業領導“拍腦袋”決定經營目標。

商業執行計劃

企業福利平臺認為為避免績效管理與企業經營目標脫節，造成“兩張皮”現象，在制定企業經營計劃時，首先要把年度經營目標和企業不足的應對措施、業務策略轉化為具體可行的計劃，并分解為執行計劃，在執行計劃過程中，可以采用WBS工作結構分解法(WorkBreakdownStructure)，對目標計劃進行分解和細分，組織部門間的計劃審查，對計劃中的交叉節點、關鍵節點、計劃的輸入和輸出結果進行綜合審查，最后使執行計劃橫向到邊，縱向到崗，結果可查。二是要對現有資源進行清查，找出可利用的、無效的、需要補充的資源，對資源進行整合和優化配置；由于在實現經營目標的過程中，資源是有限的，只有對資源進行全面的規劃，才能使其價值最大化。最終根據經營目標和具體的業務實施計劃形成KPI考核指標，將KPI指標與業務目標、業務短板應對、實現經營目標的業務策略及具體的實施計劃緊密結合起來。

管理預算

行業專家常說“預算是規劃的貨幣表現”，而預算對于規劃的重要性和相關性則可想而知。員工福利平臺認為為了實現企業的經營目標，必須有資金做保證，根據預算對企業的經營目標進行分解細化。具體的預算管理包括經營預算、財務預算和專項預算。制定綜合預算，有計劃、有步驟地將企業的經營目標、短期經營戰略和發展方向具體化，并與部門職責和工作方向有機結合起來，使員工的行為與公司的經營目標和預算相一致。

企業資金的取得與投放、各種收入與支出、企業經營成果與分配等資金運作的具體安排，應以經營利潤為目標，以現金流為核心來編制。因為全面預算是由銷售、生產、投資、財務、人力資源等多個部門組成的，它包含的各個子預算是相互關聯的。所以，彈性福利平臺覺得一個部門的預算管理不可能單獨完成，需要企業的各個部門，包括管理層密切配合，做到全員參與。在預算確定后，及時監控執行進度，控制費用支出。如對各種發生的成本費用超過預算金額的支出，必須執行預算調整追加程序：超過預算金額10%以內的，由財務總監審批；超過10%以上的，須經總裁審批；超過20%以上的，須經董事長審批，確保預算是可控制的。

業績考核

根據年初制定的經營目標和具體實施計劃，從經營目標、工作成果、權重、完成時間、評價標準、影響績效計劃完成的因素等幾個方面進行績效評價，并通過績效評價形成績效管理閉環管理。現場考核采用全體員工述職的形式進行，員工對年度目標計劃進行述職，對時間、數量、質量以及未完成的差異分析進行述職，并在正式述職前提交自我考核成績，供上級領導參考，避免憑感覺和印象打分，也讓其他員工對述職人員的目標計劃完成情況起到監督作用。

業績考核結果匯總后，按“20-70-10原則”排序。在一家公司里，通用電氣前CEOJackWelch認為，20%的人是最好的，70%是中庸之輩，10%是最差的。領導必須隨時掌握20%和10%的人，以便執行正確的獎罰措施，進而達到70%的中間狀態，這就是20-70-10原則。對于評估結果排在前20%的員工，公司應該給予一定的獎勵，并且給排名在前10%的員工一定的懲罰，而不僅僅是簡單的以分數為依據來判斷員工是否優秀或者不合格。許多企業的制度規定績效考核成績低于70分為不合格，但是很少有員工每次考核成績低于70分，這種“大鍋飯”式的考核根本不能真正評價員工的優劣。并且按照“70-20-10原則”進行排名，才能體現出優勝劣汰的原則，相應的獎勵和懲罰措施也更有說服力。最終，根據組織和個人的業績結果，進行差異化的經營目標完成分析，為制定下一年的經營目標提供依據。業績評價為企業的人力資源管理等管理決策提供了大量可靠的信息，在企業管理中發揮著重要作用。所以說，如果績效評價不能有效地反映企業的經營目標和管理活動，就必然失去績效評價的意義和價值。

公司員工福利平臺指出績效管理不能僅僅為管理而做，真正要做的，是結合企業經營管理與商業循環，系統地貫徹績效管理的理念、方法和流程，以達到促進企業目標的實現和員工的成長。經營決定成敗，績效管理只有從經營開始，才能使人力資源部門真正成為企業和各個部門的業務伙伴。