薪酬調(diào)整對(duì)企業(yè)和員工都很重要，那么如何調(diào)整薪酬調(diào)整才能激發(fā)員工的積極性呢？今日公司福利平臺(tái)將為您介紹薪酬調(diào)整的7個(gè)要點(diǎn)。

調(diào)整策略。

公司員工福利平臺(tái)指出做好調(diào)薪工作，首先要調(diào)整或明確的是薪酬策略。

企業(yè)應(yīng)該明確:薪酬水平應(yīng)該保持在市場的哪個(gè)位置？什么是企業(yè)的骨干人才？骨干人才應(yīng)該采取什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和財(cái)務(wù)能力能承受什么樣的模式和水平的薪酬支付？

企業(yè)員工福利平臺(tái)認(rèn)為只有明確這些問題，才能明確一個(gè)混亂糾結(jié)的薪酬體系的工作方向，使薪酬體系的調(diào)整朝著企業(yè)預(yù)期的方向發(fā)展。

調(diào)整水平。

調(diào)整水平的操作看起來很簡單，但實(shí)際上有很多技術(shù)。

首先，關(guān)于總額的控制和分配，如何合理地將總額分配給各部門和子公司，是首先需要解決的問題，其次，在調(diào)整水平的節(jié)點(diǎn)，企業(yè)得到的報(bào)酬調(diào)整的子彈很多，這時(shí)是解決歷史遺留問題的最佳時(shí)機(jī)。

這就需要在整個(gè)蛋糕中切一部分，趁著收入分配改革的機(jī)會(huì)解決問題。

企業(yè)福利平臺(tái)認(rèn)為在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整遇到的困難畢竟會(huì)小很多。

調(diào)整模式。

綜上所述，短期薪酬激勵(lì)模式無非是計(jì)時(shí)/計(jì)件、傭金、年薪三種主要類型，分別對(duì)應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位。

例如，某科研和生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)多以項(xiàng)目的形式存在，但在報(bào)酬體系中沒有固化對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和激勵(lì)作為重要內(nèi)容。

每個(gè)人拿的還是年薪，項(xiàng)目做得好不好只是在年終獎(jiǎng)上有一點(diǎn)差別，這極大地影響了每個(gè)人做項(xiàng)目的積極性。

在隨后的報(bào)酬調(diào)整中，他們引進(jìn)了項(xiàng)目工資制模式，將與項(xiàng)目密切相關(guān)的人員的報(bào)酬調(diào)整為與項(xiàng)目利益和評(píng)價(jià)有關(guān)的模式調(diào)整，對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。

調(diào)整結(jié)構(gòu)。

許多企業(yè)都有這樣的情況，是因?yàn)闅v史的原因，有些薪酬科目已經(jīng)建立起來了，但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這個(gè)科目的建立已經(jīng)沒有積極的意義，但是由于占了員工收入的很大比例，這就成了變相的福利；更有甚者，由于這個(gè)科目的存在，反而對(duì)現(xiàn)有的管理工作產(chǎn)生了負(fù)面影響。

舉例來說，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴(yán)格控制工資水平時(shí)，一直有一門科目叫加班費(fèi)，旨在補(bǔ)貼員工收入偏低，甚至作為對(duì)某些基層管理崗位的變相補(bǔ)貼。

但是現(xiàn)在總行已經(jīng)放開了薪酬管理權(quán)限，這個(gè)叫加班費(fèi)的科目還存在，甚至在全年的勞動(dòng)力成本中占到了20%-30%。

與此同時(shí)，對(duì)近千人的機(jī)構(gòu)而言，由于無法辨別必須加班和加班以獲得加班費(fèi)，這一成本實(shí)際上是失控的。

員工福利平臺(tái)指出在隨后的報(bào)酬調(diào)整中，該企業(yè)完全取消了加班費(fèi)這個(gè)過時(shí)的科目，代之提高了基本工資和業(yè)績工資，從根本上解決了加班費(fèi)帶來的管理問題。

彈性調(diào)節(jié)。

彈性福利平臺(tái)指出我們所說的薪酬彈性，也是薪酬的固浮比。

許多企業(yè)試圖在薪酬彈性調(diào)整中找到激勵(lì)員工的最佳平衡點(diǎn)，但這種調(diào)整往往是最困難的。

低彈性模式，薪酬穩(wěn)定號(hào)，員工忠誠度高，流動(dòng)性低，但企業(yè)剛性成本高，經(jīng)營壓力大；高彈性模式，薪酬激勵(lì)好，但波動(dòng)大，可能導(dǎo)致員工不安全感和忠誠度降低，但有利于企業(yè)控制運(yùn)營成本。

彈性調(diào)整更常見于銷售人員的薪酬調(diào)整和管理團(tuán)隊(duì)年薪調(diào)整。

更合理的彈性調(diào)整方向，即取出部分剛性分配比例，與績效考核結(jié)果掛鉤。

調(diào)整公平。

我們都知道，薪酬體系設(shè)計(jì)中最重要的一點(diǎn)就是內(nèi)部的公平性，它體現(xiàn)在各個(gè)方面。

第一，地區(qū)差。

第二，工齡工資。

第三，同工同酬。

類似的問題很多，所以很多企業(yè)的薪酬調(diào)整，尤其是微調(diào)，往往是針對(duì)上述問題進(jìn)行局部修正，目的是使企業(yè)內(nèi)部客觀差異在薪酬體系中得到很好的體現(xiàn)和平衡。

調(diào)整差距。

對(duì)于某個(gè)企業(yè)來說，根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部高、中、基層人員的報(bào)酬應(yīng)該有適當(dāng)?shù)谋壤捎跉v史原因，這個(gè)比例可能不合理，給企業(yè)帶來很多問題。

作為一個(gè)市場化的企業(yè)，由于不同層次人員的責(zé)任和能力要求不同，薪酬應(yīng)該有合理的差距。

一般而言，應(yīng)遵循1:3:9或1:2:4:8的等比序列。

對(duì)許多企業(yè)而言，逐步將薪酬結(jié)果調(diào)整到合理的差距，是維持企業(yè)長治久安的大事。

當(dāng)然，這種調(diào)整可能不是一次就能完成的，往往需要很長的時(shí)間，分幾次調(diào)整到位，但是企業(yè)確實(shí)要有一個(gè)計(jì)劃，這樣才能逐步實(shí)現(xiàn)。

為了不同的目標(biāo)，七種調(diào)薪方式；在實(shí)際的年度薪酬調(diào)整中，往往是幾種調(diào)薪方式的組合，更加復(fù)雜。

但是千變?nèi)f化，檢驗(yàn)一次薪酬調(diào)整是否成功，有三個(gè)重要指標(biāo)：

第一，提高經(jīng)營業(yè)績；

第二，激勵(lì)成本投入；

第三，員工的不滿意度；

完全滿意的報(bào)酬調(diào)整幾乎沒有，但過高的不滿意度肯定表明報(bào)酬調(diào)整的戰(zhàn)略、尺度、時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。