績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理不可缺少的一部分，其對(duì)企業(yè)管理的重要性得到了廣泛認(rèn)可。所謂績(jī)效管理，是指管理者與員工在目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。雖然我們已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效考核的重要性，但我們不知道如何處理績(jī)效考核的結(jié)果，使其對(duì)企業(yè)管理真正有效，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。企業(yè)福利平臺(tái)基于多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了以下主要的績(jī)效考核結(jié)果使用方法：

1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

企業(yè)績(jī)效考核最根本的目標(biāo)是提高績(jī)效，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)，首先要明確改變什么，即明確問(wèn)題。只有明確問(wèn)題是什么，才能最終通過(guò)處理問(wèn)題來(lái)提高績(jī)效。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

通過(guò)建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，采用公平公正的評(píng)價(jià)方法，確保績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的公平合理性。然后主要針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果沒(méi)有達(dá)到績(jī)效要求的地方，進(jìn)行深入的反思和審查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人可以改進(jìn)的問(wèn)題。這些問(wèn)題主要是內(nèi)部原因，可以通過(guò)改變制度或人員培訓(xùn)來(lái)改進(jìn)。

在績(jī)效考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，要與員工進(jìn)行績(jī)效溝通。事實(shí)上，這也給了員工定期與上級(jí)溝通的機(jī)會(huì)，幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系。通過(guò)溝通，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代績(jī)效考核的雙向性。

對(duì)于企業(yè)績(jī)效問(wèn)題，可以通過(guò)改進(jìn)和改進(jìn)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)制度來(lái)提高企業(yè)的整體績(jī)效。對(duì)于員工績(jī)效問(wèn)題，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，實(shí)施分別措施，確定員工能力不足或態(tài)度不正確。針對(duì)能力不足，通過(guò)績(jī)效指導(dǎo)和有針對(duì)性的培訓(xùn)，提高知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，提高員工能力，最終提高績(jī)效。針對(duì)不正確的態(tài)度，通過(guò)更多的激勵(lì)和懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終提高績(jī)效。

2.引導(dǎo)員工行為，激勵(lì)員工。

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以引導(dǎo)員工的行為，激勵(lì)員工。對(duì)企業(yè)期望的員工行為和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)最終評(píng)價(jià)結(jié)果的披露和反饋，可以實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)和激勵(lì)作用。

例如，以下小案例：

國(guó)內(nèi)一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)中，由于某一指標(biāo)過(guò)低，沒(méi)有中標(biāo)。回來(lái)后，集團(tuán)公司向煉鋼分公司下達(dá)命令，要求他們?cè)谝粋€(gè)月內(nèi)提高指標(biāo)，但半年后指標(biāo)沒(méi)有變化。集團(tuán)公司沒(méi)有采取簡(jiǎn)單的行政措施解雇煉鋼分公司的廠長(zhǎng)，而是派了一個(gè)小組進(jìn)行實(shí)際調(diào)查，看看為什么這個(gè)指標(biāo)半年后沒(méi)有提高。在調(diào)查中，小組成員發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司對(duì)分公司的評(píng)價(jià)是70%的數(shù)量指標(biāo)和30%的質(zhì)量指標(biāo)，因此煉鋼分公司寧愿放棄30%的質(zhì)量指標(biāo)，追求70%的數(shù)量指標(biāo)。因此，研究小組向集團(tuán)公司寫(xiě)了一份報(bào)告，將分公司的評(píng)價(jià)指標(biāo)調(diào)整到位置。結(jié)果只用了一個(gè)月，指標(biāo)就上來(lái)了。

以上案例不僅是通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、改進(jìn)績(jī)效的案例，還可以看到績(jī)效考核體系的建立和對(duì)結(jié)果的公開(kāi)反饋，可以有效地引導(dǎo)員工的行為。評(píng)估就像一根指揮棒，什么樣的評(píng)估項(xiàng)目，什么樣的員工行為。另一方面，企業(yè)要想改變員工的行為，就必須改變考核項(xiàng)目，公開(kāi)考核結(jié)果，及時(shí)反饋員工。考核是引導(dǎo)員工行為符合組織目標(biāo)的有效途徑，必須充分利用績(jī)效考核結(jié)果，充分發(fā)揮這一作用。

3.制定員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

根據(jù)績(jī)效結(jié)果反饋的員工問(wèn)題，除了提出改進(jìn)意見(jiàn)外，最重要的是制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。一方面，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是為了幫助員工提高能力，另一方面，為下一個(gè)績(jī)效周期做好準(zhǔn)備，設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo)，一方面給員工帶來(lái)壓力，努力提高績(jī)效；另一方面，也用于確定員工是否與崗位匹配，為崗位分配和崗位管理的安排提供依據(jù)。

具體方法是：管理者和員工應(yīng)在對(duì)存在的不足和評(píng)估結(jié)果分析達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施。根據(jù)改進(jìn)措施和員工的實(shí)際情況，制定有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工在未來(lái)做得更好。

在此過(guò)程中，管理者作為員工的績(jī)效合作伙伴，作為幫助者和支持者，與員工共同制定績(jī)效目標(biāo)，討論成功方法，分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難，最終實(shí)現(xiàn)人投資的目的，實(shí)施績(jī)效管理。

4.崗位配置和崗位管理。

崗位分配主要針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果差的員工，績(jī)效考核不好的原因是人崗不匹配。很多企業(yè)都有最終淘汰制，但業(yè)績(jī)差的員工很可能不是能力差，也可能與崗位不匹配。企業(yè)招聘培訓(xùn)員工不容易，這部分成本也很高。因此，對(duì)于業(yè)績(jī)差的員工，企業(yè)設(shè)置緩沖期，對(duì)最終員工進(jìn)行再培訓(xùn)，然后在企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，調(diào)整到合適的崗位工作。如果不能競(jìng)爭(zhēng)合適的崗位，勞動(dòng)關(guān)系就會(huì)終止，既不違法，也可以引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，節(jié)約企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

崗位管理包括培訓(xùn)計(jì)劃、崗位調(diào)整、崗位調(diào)整等，主要針對(duì)績(jī)效特別好的員工。由于這些員工的績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)異，我們可以相信他們可以作為核心員工承擔(dān)更重要的培訓(xùn)和激勵(lì)責(zé)任。通過(guò)給他們職業(yè)發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，一方面留住員工，另一方面也是企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)。

5.利益分配。

利益分配主要包括：薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金確定、精神鼓勵(lì)。

績(jī)效考核結(jié)果與崗位調(diào)整、崗位管理和薪酬掛鉤，實(shí)際上是讓員工關(guān)注績(jī)效考核，使績(jī)效考核結(jié)果真正引導(dǎo)員工的行為。許多企業(yè)績(jī)效考核工作只是一種形式，員工的熱情不高，甚至對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒，因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果與工資、晉升和培訓(xùn)沒(méi)有聯(lián)系。

事實(shí)上，除了基本工資外，企業(yè)還有獎(jiǎng)金和績(jī)效工資。獎(jiǎng)金一般與人員的日常表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有關(guān)；績(jī)效工資與員工的個(gè)人表現(xiàn)直接相關(guān)。這些都是績(jī)效考核結(jié)果的常見(jiàn)用途。它是為了提高薪酬的激勵(lì)效果，在員工的薪酬體系中部分與績(jī)效掛鉤，薪酬的調(diào)整往往由績(jī)效結(jié)果決定。因此，真正讓員工關(guān)注自己的績(jī)效，避免了很多企業(yè)的績(jī)效考核情況：考核只是人事部門(mén)的日常工作，不需要與其他人事工作聯(lián)系。它與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展無(wú)關(guān)。在這種情況下，管理者很容易違反考核工作中應(yīng)遵循的原則，甚至錯(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果；員工會(huì)害怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來(lái)不應(yīng)有的管理矛盾，最終影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略。

6員工培訓(xùn)。

在員工培訓(xùn)中，績(jī)效考核結(jié)果用于探索員工培訓(xùn)需求，作為判斷培訓(xùn)發(fā)展有效性的依據(jù)。

如今，企業(yè)越來(lái)越重視培訓(xùn)，在培訓(xùn)上下功夫。許多著名企業(yè)都有這樣的培訓(xùn)理念。松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。也就是說(shuō)，表面上看，培訓(xùn)要花很多錢，但如果不培訓(xùn)，成本可能會(huì)更高。企業(yè)重視培訓(xùn)是一個(gè)大趨勢(shì)，對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有很好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然，培訓(xùn)不一定是越多越好，因?yàn)樗且话央p刃劍，盲目做很多培訓(xùn)，對(duì)員工的能力沒(méi)有效率，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)有效率。那么，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行哪些培訓(xùn)呢？可以通過(guò)分析績(jī)效考核結(jié)果來(lái)找到。也就是說(shuō)，通過(guò)考核，我們可以找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)與我們要求的能力表現(xiàn)之間的差距，如何彌補(bǔ)差異，如何彌補(bǔ)知識(shí)不足，如何提高自己的能力，如何積累經(jīng)驗(yàn)。在這一點(diǎn)上，我們可以確定和開(kāi)發(fā)真正員工需要的培訓(xùn)課程，員工培訓(xùn)后，可以給企業(yè)帶來(lái)積極的影響。

7用于招聘和選拔員工。

第一，是用于新員工轉(zhuǎn)正、定級(jí)。

對(duì)于新員工，為了避免招聘面試中識(shí)別人的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)往往有在職考試制度。新員工在崗考試期間的表現(xiàn)也將進(jìn)行績(jī)效考核，主要考察其績(jī)效、能力和態(tài)度。在崗考試期結(jié)束后，其績(jī)效考核結(jié)果往往是新員工成為正式員工、成績(jī)等的基礎(chǔ)，也是主管了解新員工專業(yè)知識(shí)、能力等的主要依據(jù)材料。

其次，衡量招聘和選拔的有效性。

企業(yè)會(huì)有很多招聘活動(dòng)，不斷有新人申請(qǐng)，所以吸引這些人，是否劃算？讓我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：這個(gè)部門(mén)是張三和李四，張三的年總收入是21萬(wàn)，他每年可以為企業(yè)創(chuàng)造200萬(wàn)的利潤(rùn)。李四的年總收入是14萬(wàn)元，他每年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬(wàn)元的利潤(rùn)。如果這兩個(gè)人只能留下一個(gè)，你會(huì)選擇誰(shuí)呢？從單位工資創(chuàng)造的利潤(rùn)來(lái)看，李四比張三更劃算，只要1.33個(gè)李四花18.2萬(wàn)元就能創(chuàng)造200萬(wàn)元的利潤(rùn)。有了這個(gè)計(jì)算結(jié)果，張三有兩個(gè)選擇，要么把工資降到18萬(wàn)，要么把利潤(rùn)提高到220萬(wàn)。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，這兩個(gè)數(shù)據(jù)可以在企業(yè)中隨時(shí)獲得，一個(gè)是支付他的報(bào)酬，另一個(gè)是他創(chuàng)造的好處。通過(guò)比較這兩個(gè)數(shù)據(jù)，你可以得出結(jié)論。如果你看到絕對(duì)值，那么三比李四好，如果你想看到相對(duì)值，李四比張三好，有這樣的比較結(jié)果，你可以幫助你做出選擇，留下張三或李四。