關于績效管理，很多HR對此有很多疑問，不知道如何進行績效管理是正確的。今天，泛員網列舉了8個經典的績效問題，希望能幫助HR回答問題。

績效管理通常被認為是通過PDCA循環不斷提高績效的過程。然而，四階段循環并不能涵蓋績效管理的全貌，包括組織和流程優化、績效過程領導等。在績效管理過程中很少受到關注，甚至PDCA在實踐中也存在各種問題。本文從一個完整的績效管理過程出發，總結分析了組織績效管理過程中可能出現的八個問題，希望能對組織績效管理實踐提供一些警示和指導。

01。

缺乏戰略或未能達成戰略共識。

策略是組織績效管理的起點。

策略制定雖然沒有標準的范式，但是有一個可以遵循的套路，最常見的有PEST分析、SWOT分析、五力模型、波士頓矩陣等，國內對策略制定也比較熟悉。組織戰略可以很復雜，比如國家五年規劃；也可以很簡單，比如任正非提出的方向大致正確；甚至幾個簡單的描述也可以作為組織的發展戰略。但在中國的組織，特別是中小企業中，策略是一種稀缺產品，有的企業家還理直氣壯地說，我沒有策略，沒有策略也是一種策略。

原因有幾個：第一，中國的企業壽命普遍較短，仍處于機遇成長階段，企業摸著石頭過河，缺乏制定戰略的遠見和能力；第二，改革開放以來，中國到處都是機遇，企業沒有戰略也能過上好日子；第三，國內政策和市場變化較快，企業認為，戰略一旦確定，就容易失去靈活性，不利于適應外部環境的變化；第四，許多企業家靠摸爬滾打來超越自己，相信甚至迷信自己的能力，對戰略價值持懷疑態度。

即便組織負責人對組織未來的發展有所思考，也很少真正落實到文字上，并與組織上下達成共識。一是把戰略表達出來，特別是落到紙上后，面臨著戰略方向錯誤的風險，面臨著未來戰略目標可能無法實現的壓力；二是存在著領導在天上飛，下屬在地上跑的情況，下屬無法理解領導的鳥語，領導覺得下屬笨得像頭豬，雙方無法充分溝通組織戰略，達成共識。

因此，缺乏戰略或未能就戰略達成共識是組織績效管理的首要難點。當組織戰略不明確或沒有達成戰略共識時，組織績效管理缺乏方向，組織很難保證做正確的事情；同時，組織內部分別戰斗，無法形成合作力，組織資源無法最大化效率。

02。

組織戰略無法有效解碼

策略無法自動實現。

許多組織花費大量精力進行戰略規劃，但發現要么組織發展與戰略不符，要么戰略對企業發展的影響非常有限，組織開始懷疑制定戰略的必要性。然而，戰略成功的關鍵不僅在于制定戰略并達成共識，還在于戰略能夠有效落地，而戰略從制定到落地有很長的路要走。戰略制定后，必須先解碼，然后才能進入戰略執行階段。當解碼時，組織遇到了很大的問題。

德魯克說:管理是一種實踐，其本質不在于知識，而在于實踐。很多經理發現，即使學了很多管理理論，管理實踐還是做不好。在戰略解碼方面也是如此。雖然戰略解碼已經成為一門非常受歡迎的培訓課程，無論是戰略地圖還是華為的BEM模型，都提供了非常完善的戰略解碼方法論體系，但經理發現他們仍然不能知行合一。

組織解碼戰略至少有三個困難:

第一，解碼戰略要求參與者必須包括組織的高層領導，熟悉組織的戰略和業務，才能準確把握組織的關鍵業務流程、核心競爭力和重點工作任務；參與者還必須高度重視和積極推進戰略解碼工作，并為此投入大量的時間和精力進行準備、討論和決策。在實踐中，許多組織的高層領導更傾向于成為掌柜。戰略確定后，將解碼工作安排給管理人員，不能投入足夠的重視和時間，戰略解碼效果不理想。

第二，關鍵成功因素的提取不能一蹴而就，但戰略解碼往往在短時間內完成。從組織層面到崗位層面，回答什么是績效的關鍵驅動因素并不容易，比如創新、客服等一般因素必須在組織的業務場景下解讀才有管理價值，這就要求組織的相關領導對組織業務進行長期的思考和研究，并不斷動態優化提取的關鍵成功因素，僅僅依靠幾個領導人頭腦風暴一兩天甚至幾個小時就很難得到完善的解決方案。

第三，戰略解碼要求組織有一定的管理基礎，組織能夠及時收集市場環境、競爭對手、客戶需求等信息，有效分析組織內部資源、能力、業績等信息，制定科學合理的業務目標和競爭戰略，確定下一階段的重點任務。

03。

沒有建立科學的目標責任制度。

科學的目標責任體系應具有縱向一致、橫向協作、合理設計的特點。

縱向一致。組織的各級目標應與組織戰略保持一致，每一個目標都可以支撐組織戰略，為組織戰略貢獻價值。組織必須從其戰略出發，通過逐步分解將戰略目標落實到員工的日常工作中，當組織以自上而下的方式建立目標責任體系時，更要注意各級目標與組織戰略的方向是否一致。但是，即使組織遵循從戰略分解目標，受能力或公司政治等因素的影響，目標分解也容易出現偏差，所以在實踐中往往會出現每個人的表現都很好，組織表現不好的現象。

橫向協作。目標設定要支持組織內部的橫向協作，而不是競爭，部門之間沒有零和現象。但是，橫向協作比縱向協作更難實現。一方面，專業主義和本位主義導致組織內部的部門墻林立，各部門傾向于在獲取更多資源的同時承擔更少的任務，盡量把問題拋給其他部門。另一方面，很多管理者根據職責而不是成果工作，不能主動承擔責任。遇到協作需求，首先要考慮是否承擔責任，是否承擔不良后果，而不是是是否對整個組織有益。因此，實現橫向協作不僅是目標分解問題，還需要組織文化、業務流程、激勵機制等系統支持。

合理設計。目標設置需要符合SMART原則，具有一定的挑戰性。相應的評價指標和評分標準也要能夠正確傳達組織的管理意圖，準確衡量價值貢獻。目標設置涉及目標描述、目標值設置、權重分配、評價指標選擇、評分標準設計等內容。任何一個環節的錯誤都可能影響績效管理的整體效果，但現實決定了目標設置的過程受到很多主觀因素的影響，對目標的科學性、權威性和合理性都有負面影響。以設定目標值為例，管理者很難預測基本目標應該達到什么程度，挑戰目標應該達到什么程度，所以目標設定的過程大多成為討價還價的過程。

04。

計劃的制定和執行容易流于形式。

目標決定了組織的方向和目的地，計劃是到達目的地的途徑和方法。

計劃可以引導組織成員朝著組織目標的方向努力，通過提前思考降低未來的不確定性，可以幫助管理者跟蹤工作進度，及時調整可能的偏差。如果沒有計劃，目標的實現過程將變得無法控制。《禮記·中庸》講的是一切都是預則立的，不預則廢的，《孫子兵法》講的是多算勝，少算不勝，都在強調計劃的重要性。

但是，許多組織的計劃制定和執行工作很容易流于形式。首先，管理者不愿意或不愿意制定計劃。一些管理者認為，未來的不確定性太大，計劃制定后不利于靈活應變；另一方面，他們認為以前沒有完成過創新任務，不知道需要多少時間和資源，也不知道過程中會產生什么結果，無法制定計劃；對于重復性或常規性工作，他們認為沒有必要制定計劃。另一方面，即使制定了工作計劃，在執行過程中也會有問題。即使管理者意識到計劃的重要性，也很容易投入不足，很多管理者傾向于把制定計劃的工作交給下屬，但下屬受信息和能力的限制，制定的計劃容易缺乏合理性和可操作性；另一些管理者認為即使沒有按計劃進行工作，只要最終達到目標，是否按計劃進行工作并不重要；另一方面，也有管理者主要是為了應付上級的經驗。

績效管理和績效問題。

05。

根據組織現狀進行績效管理。

組織不能根據現狀實現卓越。

組織必須通過不斷優化組織結構和業務流程來釋放組織效率，促進組織績效的提高。許多組織的績效管理效果不佳，主要原因是組織結構和業務流程的變化沒有根據組織發展的需要進行。這在組織績效管理的目標體系中也是可見的。組織很少提出某個業務流程的效率應該提高到什么水平，或者某個功能應該發展到什么程度。組織目標一般來自組織發展戰略、關鍵成功因素、關鍵工作任務、部門職能或崗位職責、管理改進需求等。，但很少來自過程優化或組織調整。

組織變革通常發生在績效管理之前。組織傾向于先調整組織結構，然后根據各部門的功能設置調整業務流程，然后為新組織設定目標。這個順序假設新的結構和過程是合理的，但事實恰恰相反。在組織運行過程中，經常發現業務流程不夠順暢。因此，科學的順序應該是根據組織發展的要求建立組織的績效管理目標體系，然后根據目標實現的要求優化業務流程，調整組織結構，促進績效目標的實現。

06。

各級管理人員績效領導力不足。

各級管理人員是組織績效管理的首要負責人。

無論是績效計劃、組織、領導還是控制，管理者都應該是最重要的負責人。但是管理者往往在績效管理中扮演不好的角色，缺位和錯位現象比較常見。缺位是指管理者無法承擔相應的績效管理責任，在績效管理過程中投入不足或者當店主，下屬無法得到相應的支持；錯位是指管理者在管理定位時降級，總經理整天做總監，總監做部門經理，部門經理做主管。無論什么情況，都和管理者績效領導力不足有很大關系。

管理人員的績效領導能力可分為意識、能力、意愿三個方面，意識是指管理人員必須能夠清楚地認識到應該承擔的績效管理責任和應該承擔的績效管理責任，而管理人員缺席的主要原因是缺乏相應的意識，特別是當管理人員因業務能力優異而剛剛提升管理職位時，更是如此；能力是指管理人員為了有效地履行其績效管理職責而必須具備的能力，如決策、問題解決、時間管理、溝通、授權、激勵等，而能力不足是管理人員錯位的主要原因；意愿是指管理人員具備承擔績效管理職責的能力，即使管理人員具備績效管理的意識和能力，也必須具備意愿，才能達到績效管理的預期目標，而其意愿主要由所在組織的機制決定，如激勵機制、管理人員在實現績效管理職責時，也必須具備績效管理人員的意愿。

07。

績效考核無法有效評價價值貢獻。

組織應根據預定價值假設客觀評價價值貢獻。

價值是一個復雜的概念。組織不僅要創造經濟價值，還要創造社會價值；不僅要創造當前價值，還要創造長期價值。組織成員創造價值的方式更加復雜，可能是給組織帶來經濟效益，也可能是為組織贏得外部榮譽；可能表現為具體成就或精神；可能是好消息頻繁傳播，也可能是一鳴驚人。組織必須提前思考清楚什么的價值，并在組織中達成共識。

但是，即使組織明確定義了價值，也面臨著如何識別和評價這些價值的問題。例如，在績效的三個維度中，能力、過程和結果哪一個更為重要，如何判斷組織在三個維度上創造了多少價值。一般而言，結果表現相對容易量化，能夠客觀評價，但能力表現和過程表現的評價涉及到許多主觀因素，這也是許多組織更傾向于評價結果表現，而忽略了過程表現和能力表現的原因，許多能夠為組織創造價值的因素未能得到組織的認可。甚至能客觀評價的結果表現也很容易因評價者的失誤而產生諸如居中效應、近因效應、對比效應和類我效應等偏差。由此帶來的績效評價公平性問題嚴重挫傷了組織成員的積極性，對組織表現產生較負面的影響。

08。

未能充分發揮評估結果的應用價值。

掙錢難，分錢也不容易。

在績效評估結果的應用階段，組織需要通過確定評估結果、進行業務檢討和實施績效獎懲來激活和激勵組織成員創造更好的績效。然而，在實踐中，績效考核結果的應用價值往往沒有得到充分發揮。

許多組織選擇強制分布來確定績效考核等級，如著名的GE活力曲線；即使組織不明確限制所有考核等級的比例限制，也會控制優秀的比例的比例，比如《公務員考核規定(試行)》提出公務員年度考核優秀等級人數，一般掌握在本機關參加年度考核的公務員總數的15%以內，最多不超過20%。強制性分布的目的是傳遞市場壓力，激活內部人才脫穎而出，但在使用過程中卻常常跑偏。管理者在評估下屬的評估等級時，即使下屬的表現令他惱火，也不愿將下屬評估為較差的等級；在確定誰應該被評估為優秀等級時，管理者也會擔心總是給某人優秀會影響團隊士氣，或其他人會排擠總是優秀的同事。最后，管理者可能會選擇與稀泥的做法，強制分布成輪流坐莊，拉開差距。

業務檢討是組織發現問題、分析問題、解決問題的重要工具，但由于管理者害怕承擔失敗的責任，許多組織的業務檢討會議根本無法達到預期的效果。歸因理論提出了人們傾向于把功勞歸咎于自己，把錯誤歸咎于外部，現實中組織的業務檢討會議也常常出現尋找客觀理由或外部理由的情況，將業績不佳的原因歸咎于組織無法控制的因素，如市場環境等，很少有管理者敢于批評和自我批評，未能暴露個人、組織或其他部門的問題，后期的業績改進也無從談起。另外，也有組織發現問題的根源，但未能提出有效的改進措施，或者會議決議無人跟進，改進措施無法實施。

當績效獎懲時，組織也傾向于罰大于獎，以致許多組織在提出要進行績效考核時，組織成員都認為是要開始扣獎金，組織內人人自危，士氣低下。另外，績效管理并非一個獨立的系統，它必須有效地結合組織的人員調整、薪酬激勵、培訓開發等政策，才能充分發揮績效考核結果的應用價值。但是，在真正結合的時候，組織又會面臨一些困難，比如管理職位有限，組織成員的上升通道很難打開，即使組織建立了專業的發展通道，總薪酬的限制也在隱形中設定了上升的天花板。總薪酬限制也帶來了激勵的矛盾，由于資源有限，普漲很難拉開差距，打擊了優秀人員的積極性；向優秀人員傾斜可以拉開差距，但打擊了更廣大組織成員的積極性。因此，在組織沒有建立績效導向文化的情況下，如何運用績效考核結果激勵組織成員持續提升成員的問題也是一個頭疼的問題。