說到工資調整，許多企業經理都遭受了巨大的痛苦：他們最害怕工資調整。不是因為企業資金短缺，更不用說不愿意把錢拿出來給企業員工，而是因為工資調整引起的各種糾紛、不和諧、糾紛、痛苦。一些企業經理采取了穩定的策略——一般調整或等比例調整，這通常被稱為一起走。然而，一起走也存在爭議。畢竟，企業資源非常有限。在這一戰略的指導下，每個員工的工資增長有限，很容易導致一些有能力和低工資的人離開，然后形成逆向淘汰的局面，這顯然不是企業期望的結果。那么，如何科學地規劃工資調整，以免把好事變成壞事呢？根據企業工資管理的大量實踐經驗，總結了企業福利平臺專家團隊，總結了企業工資調整的七種情況和操作要點，簡稱七種工資調整方法。

一、調整策略。

隨著企業的發展，未經系統規劃的薪酬體系大多表現為以下三類：

木制

也就是說，薪酬體系的方向不明確，激勵方向不明確，每個人的絕對收入水平都不低，但對于關鍵問題，核心人才的激勵不到位。說好，我們覺得沒有動力；說壞話，沒有嚴重的人流。

強心針型

為了擴大規模甚至生存，許多企業在銷售、技術等關鍵崗位上投入大量資金，挖掘人才，加強激勵，不幸的是，企業的財務成本難以繼續承擔。強烈的激勵很難持續下去，但也會導致內部的不平衡和不滿。

精神錯亂

也就是說，所謂的休閑薪酬體系，激勵不是很好的激勵，不應該花很多錢；今年松散，明年緊張，薪酬體系缺乏連續性和明確的目標。

對于上述情況下的薪酬制度，要做好薪酬調整工作，首先需要調整或明確的是薪酬策略。企業要明確：薪酬水平應該保持在市場上的什么位置？企業的骨干人才是什么？骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業的業務規模和財務能力能承受什么樣的薪酬支付模式和水平？只有明確這些問題，才能明確一個混亂糾結的薪酬體系的工作方向，使薪酬體系的調整朝著企業預期的方向發展。

二、調整水平。

從薪酬水平調整的角度來看，舉一個非常常見的例子：生產制造企業，在一線技術人員短缺的情況下，需要結合整體市場水平浮動，以確保人員招聘、保留和企業的正常運行。另一個例子是，收入較低的大型國有企業，在最低工資標準普遍提高和收入增長機制日益嚴格的前提下，對全體員工進行一定程度的工資提高，以彌補以往企業工資水平的整體較低。調整水平的操作看似簡單，但也有很多技能。首先，對于總額的控制和分配，如何合理分配到各部門或子公司，是首先需要解決的問題；其次，往往在調整水平節點，企業獲得更多的子彈，這往往是解決歷史遺留問題的最佳時機。例如，一家國有企業希望在整個系統的收入分配改革中解決一系列問題，如：社會招聘人員不同崗位工資問題、中層以上干部、高知識員工收入調整困難等。這需要在整個蛋糕的背景下解決。

三、調整模式。

綜上所述，短期薪酬激勵模式無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位類別。但是很多企業在多年的經營活動中已經形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的現象，沒有根據崗位的工作特點設計薪酬模式，或者沒有形似的力度。比如某科研生產企業的業務活動大多以項目的形式存在，但在薪酬體系中，項目的考核和激勵并沒有固化為重要內容。

我們得到的是年薪。項目做得好不好，只是年終獎有點不一樣，極大地影響了我們做項目的積極性。在隨后的薪酬調整中，他們引入了項目薪酬制度模式，將與項目密切相關的人員的薪酬調整與項目效率和考核相關的。這種模式的調整對促進企業的項目運營和質量起到了非常明顯的作用。

四、調整結構。

很多企業都有這樣的情況，因為歷史原因，設置了一些薪酬科目，但隨著業務的發展，這個科目的設置沒有積極意義，但由于占員工收入的很大比例，這已經成為偽裝的福利；更重要的是，由于這個科目的存在，它對現有的管理工作產生了負面影響。比如某銀行的電子銀行部，過去總行嚴格控制工資水平時，總有一個科目叫加班費，初衷是補貼員工低收入，甚至作為一些基層管理崗位的偽裝津貼。

但現在總行放開了薪酬管理權限，這個叫加班費的科目依然存在，甚至占全年勞動力成本的20%-30%。同時，對于近1000人的機構來說，由于無法識別加班和加班來獲得加班費，成本實際上處于失控狀態。在隨后的薪酬調整中，企業徹底取消了加班費這一過時科目，取而代之的是基本工資和績效工資的提高，從根本上解決了加班費帶來的管理問題。

五、調整彈性。

所謂薪酬彈性也成為薪酬的固浮比。許多企業試圖在調整薪酬彈性時找到激勵員工的最佳平衡點，但這種調整往往是最困難的。彈性模式低，薪酬穩定性好，員工忠誠度高，流動性低，但剛性成本高，經營壓力大；靈活模式高，薪酬激勵好，但波動大，可能導致員工不安全，忠誠度降低，但有利于企業控制經營成本。

靈活的調整更常見于銷售人員的薪酬調整和管理團隊的年薪調整。這種靈活的調整也會遇到更大的反彈，更合適的方法是微調，逐步調整，以保持穩定的情況。大規模調整，應謹慎，許多企業導致銷售人員頻繁離職。

更合理的靈活調整方向，即拿出部分剛性分配比例，與績效考核結果掛鉤。例如，一家私人汽車執照企業拿出每位高管年薪的20%作為年度績效考核工資，每人承擔兩項重要的公司級KPI指標，這與20%掛鉤。這種靈活的調整方案直接關系到高管的收入和公司級目標的實現，對促進年度目標的實現起到了很好的作用。

六、調公平。

眾所周知，薪酬體系的設計是內部公平，體現在各個方面。

首先，區域差異。這是許多國家企業必須面對的問題：如果工資沒有區域差距，生活成本不同，我們呼吁不公平；有差距，會給跨區域人員調動帶來麻煩。

二是工齡工資。這個薪酬科目是否應該有，有的話要定多少，各級人員是否應該標準一致，都需要考慮。

第三，同工同酬。例如，學校企業有各種勞動合同形式，如學校編制、校企編制、就業制度、派遣制度、臨時工等。不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數倍，不符合《勞動合同法》的要求。如何朝著統一的方向進行調整？

類似的問題很多。因此，很多企業的薪酬調整，尤其是微調，往往是針對上述問題的局部修正，旨在使企業內部客觀差異在薪酬體系中得到很好的體現和平衡。

七、調整差距。

對于一個企業來說，根據其行業特點、規模、商業模式等，其內部高、中、基層人員的工資應該有適當的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不合理，這將給企業帶來很多問題。例如，在房地產公司，一個有能力的中層干部的收入水平只有行業水平的一半，與基層的差距不到1.2倍，這可能導致現有優秀人才的流失，很難從外部引進優秀人才。另一個例子是創業板上市公司，老板是股東，工資標準相對較低，中層收入不能超過老板，這帶來了一個問題：專業、高水平的中層團隊不能建設，原人員流失，優秀人才不能引進。

可見，作為一個市場化的企業，由于不同層次人員的責任和能力要求不同，工資應該有合理的差距。一般來說，應遵循1:3:9或1:2:4:8的等比序列。曾經有一家貴州企業，總經理和普通員工的工資只有兩倍多，這顯然是不合理的。這種勞動價值不合理的結果必然導致非法的尋租。因此，對于很多企業來說，逐步將工資結果調整到合理的差距，是維護企業長治久安的大事。當然，這種調整可能不是一次完成的，往往需要很長時間，幾次調整到位，但企業確實需要有一個計劃，才能一步一步實現。

為了不同的目標，了不同的目標；在實際的年薪調整中，往往是幾種調薪方式的結合，這種調整更為復雜。

但有三個重要指標來檢驗薪酬調整是否成功：

一是提高經營業績；

二是激勵成本投入；

三是員工的不滿；

幾乎沒有完全令人滿意的薪酬調整，但過高的不滿意度肯定表明，把握薪酬調整策略、規模和時機存在不足。