沃爾瑪超市：從鐘點工開始做起

在沃爾瑪超市，員工有大學文憑，或有一張MBA學歷并不一定可以獲得高級負責人的器重，僅有根據自身的勤奮，以優秀的工作中業績證明了自身的整體實力才行。《財富》雜志期刊曾那樣點評沃爾瑪超市：“它只認可花大錢的學習培訓和提高鼓勵以獲得員工的忠實和激情。管理者中有60%的人是以鐘點工開始做起的。”

自然，這并不是說沃爾瑪超市不高度重視員工的素養，反過來，企業在各層面激勵員工不斷進取，為每一位想提升自己的員工給予接納訓煉和提高的機遇。在一般零售企業，沒有10年之上工作經歷的人壓根不容易被考慮到提高為主管，而在沃爾瑪超市，歷經6個月的訓煉后，假如主要表現優良，具備管理方法好員工、管理方法好產品銷售的發展潛力，企業便會給他一試身手的機遇，先做助手主管，或去幫助設立新店開業，隨后假如干得非常好，便會還有機會獨立管理方法一個連鎖店。

微軟公司：內部推薦

美國微軟公司被當作是全世界最引進人才、有益于人才培養、保留住優秀人才的企業之一。微軟公司覺得：企業的重中之重便是找尋專注于根據開發軟件來改進大家日常生活的優秀人才，無論這樣的人日常生活在哪里，企業都需要將她們搜羅至集團旗下。微軟公司關鍵借助企業內員工的強烈推薦，尤其是當企業進到一個新的銷售市場時。微軟公司有接近40%的員工是根據這一方式進到企業的。

當開發設計英國之外的銷售市場時，微軟公司寧可開啟本地的人，而不肯從公司總部派人。由于企業覺得僅有本地的優秀人才掌握本地的價值觀念、工作方式、大家怎么使用技術性、哪位關鍵的競爭者。

Dell：特戰部隊

電腦制造商英國戴爾公司在世界各國的子公司都聘請本地的優秀人才做主管。倘若必須，還為她們配置從英國公司總部派去的長期性外派主管、管理人員。Dell有一支“特戰部隊”，它由技術專業工作人員構成，經常從一個銷售市場到另一個銷售市場，協助那邊的主管擴展Dell在本地的業務流程。

巴迪@格里芬就領著著那樣一支隊伍在世界各國“流蕩”。“格里芬小組”先在弗吉尼亞州的奧斯丁市把握設計方案Dell生產流水線的關鍵點，隨后飛到西班牙、新加坡、我國，依據本地的具體情況，在那里創建Dell新的生產流水線。

sony：不封建迷信權威專家

近些年，日本三星公司在招騁在校大學生時，對校名選用“禁止問、禁止說、禁止寫”的“三不”戰略方針。sony覺得：只在極少數重點大學中人才招聘，會使公司失去活力。

三星公司創辦人之一的井深大說：“我從來不封建迷信權威專家。權威專家趨向于爭論你為什么不做或不可以做一些事兒，而大家常常注重的是不斷發展，去腳踏實地。”

她們激勵技能人才“換工作”，能夠在企業一切單位找尋新的崗位，“毛遂自薦”參加新項目的開發設計科學研究。企業覺得：這類人思想前衛，思想開放，知識淵博，具備造就觀念和創新意識，是敢想敢干而不是空談家，有塑造和發展前景，應多方面器重。