市場銷售職位的績效考評與薪水設置有別于工作部門，假如僅僅單純性的固定不動薪水，那麼必定造成市場銷售職位工作人員喪失追求完美總體目標的主動性。因此 ，市場銷售職位的績效考評及薪水如何設置才有效?

業務員的薪資結構一般有四塊：薪資、業績考核、抽成、獎勵金。薪資是固定不動薪水，業績考核、抽成、獎勵金具備可塑性的，大家把它稱為可變性薪水。

業務員的工資組成一般有：

第一種方式：薪資 抽成

如今銷售市場最普遍的市場銷售薪酬方案設計應該是：薪資 抽成，給薪資確保不被餓死了，而拿抽成才決策能否賺到錢，抽成一般是按銷售總額占比派發，例如薪資400零元，抽成10%，那業務員銷售總額是二十萬，收益即是4000(薪資) 200000*10%(抽成)=24000，這類計薪方法盡管簡易，但具備較強的激勵，由于非常大水平上展現了員工為企業造就的使用價值越高那麼員工的薪水盈利也越大。

可是這類薪資 抽成也存有許多 難題，例如，沒法正確引導員工進行公司要達到的銷售額，假定企業期待員工銷售總額能做到五十萬，但員工感覺做三十萬就可以了，多2000少2000的抽成對他沒有誘惑力。

也有針對不一樣地區的銷售市場沒有開展有所差異，一樣是交易量五十萬的銷售業績，在三四線城市的難度系數顯著高過一二線城市的銷售人員。那樣針對三四線城市的銷售激勵不高，因為一二線城市群體消費工作能力較為高非常容易交易量，這時候假如想開發設計三四線城市的新銷售市場，業務員便會挑地區，不肯去消費工作能力低的地域，導致新銷售市場無法開發設計。

第二種方式 ：薪資 獎勵金

為了更好地解決以上難題，就發生的第二種薪酬方式：薪資 獎勵金。

選用“薪資 獎勵金”的企業會先設定一個市場銷售目標。例如，銷售人員的銷售目標為：五十萬/月，獎勵金五萬，小于五十萬則無獎勵金，高過五十萬還可獲得超量獎勵金，那樣不一樣地域則可設定不一樣的目標，例如一線城市要做到五十萬才可以取得五萬獎勵金，但像三四線城市，目標設定三十萬，進行銷售總額三十萬就可以取得五萬獎勵金。

可是這類市場銷售薪酬設定一開始又壓抑感了本來銷售業績差的員工她們的出單意向，由于做五萬跟做29萬沒區別。一樣是只有拿薪資。與此同時加調了銷售人員與企業在設定銷售目標中間的博奕，市場銷售為了更好地取得獎勵金當然期待目標越低越好，但企業期待總體目標愈來愈高，期待市場銷售提高能超過領域平均。

第三種方式:薪資 抽成 獎勵金

因此 參照前邊二種方法的優點和缺點，愈來愈多的公司選用了“薪資 抽成 獎勵金”的方式，即企業有薪資例如400零元，一樣會設定銷售目標例如五十萬/月，進行銷售目標獎賞2萬，與此同時設定提成3%，抽成不會受到目標危害，交易量一單既有抽成。

舉例說明：

1、市場銷售A該月銷售額為三十萬，那麼收益=4000(薪資) 300000*3%(抽成) 0獎勵金

2、市場銷售B該月銷售額為5五萬，那麼收益=4000(薪資) 550000*3%(抽成) 20000獎勵金

這類方式考慮到的要素包括了薪資，抽成，市場銷售目標，這類市場銷售薪酬設計方案愈來愈被公司所接納。

而薪資 業績考核的一部分相對而言相對穩定，并且金額一般也不會太高，終究業務員或是要靠可變性薪水來提升 生活品質的。

因而抽成或是獎勵金的設計方案是業務員薪酬總體設計的關鍵一部分。

而抽成或是獎勵金的設計方案一般來說有下列6種方式：

一、穩定式

可變性薪水伴隨著銷量或是銷售總額的提高，依照一個穩定的占比獲取抽成或獎勵金，不規定事前建立精準的總體目標，干是多少，提是多少，沒有方案，都沒有到頂，這類方式針對業務員的總體目標設置較為艱難，沒有目的性，可是針對初創企業的公司，銷售市場不穩定的情況下，一般采用這類抽成或獎勵金方式。

二、增長式

增長式向業務員說明的便是伴隨著銷售額的提升，抽成或獎勵金占比也會提升，持續的增長來獎賞持續提升 的業績考核。這類方式必須設置精準的總體目標，以防導致付款成本費過高，或者付款沒有做到應該有的鼓勵實際效果，在營銷管理上，還要提升操縱幅度，很有可能會讓業務員太過關心“拉單”而造成采購回扣提升，或者訂單信息過度集中化，不可以妥善處理。增長式對總體目標設置規定較為高，在一個銷售市場能夠預測分析和發展趨勢較完善的領域，較為合適。

三、下降式

下降式的目地是操縱企業的付款成本費，當進行預期目標后，減少抽成或獎勵金占比。這類方式的難題就取決于投入至少的酬勞獲得最佳的業績考核，規定總體目標設置十分精準，不然會使鼓勵功效變弱，都沒有做到降低付款成本費的目地。這類方式適用業務員對訂單信息經營規模或盈利較難操縱的銷售市場，并且大部分業務員的銷售業績處在一般水平的情況下。

四、混合式教學

混合式教學是依據貿易市場變化多端狀況，不斷調節抽成占比，既可以給予合理的鼓勵還可以操縱付款成本費。這類方式非常復雜，并且在占比下降環節很有可能會使鼓勵變弱，我們在設置占比和總體目標時，一定要對銷售市場轉變狀況十分掌握，對訂單信息有充足的控制能力。

五、到頂式

到頂式是當業務員進行預估的總體目標以后，就不會再開展獎賞。這類方式合適于企業知名品牌較為強，大量的銷售額來自于企業的知名品牌，對業務員的依賴感不高，與此同時對業務員的銷售業績又能給予一定獎勵金激勵業務員完成目標，確保企業銷售目標的進行。

六、階梯性

階梯性是依據某一段的銷售額給與固定不動的獎勵金或抽成，銷售業績越高，不一定獎勵金或抽成占比越高，要提升某一總體目標以后，才可以取得高些的獎勵金或抽成占比，這類方式注重差異，僅有做到預期目標，你才可以取得相對應的酬勞。假如應用的好，能激起業務員的潛力，假如應用的不太好，會大大的嚴厲打擊業務員的主動性。