回望這些年的HR職業生涯，覺得“薪酬”這一大坑坑洼洼死過很多人，這兒歸納了我們在平常工作上很有可能常常會碰到的六大薪酬管理方法經典案例，借此機會給之后的學生們建議。

薪酬管理方法經典案例一：薪酬和工作能力以前的衡量

“你們招得都是啥人啊，連最基本的專業能力也沒有，叫我怎么帶上干活兒?”

“大家也沒法，老總講了要操縱人工成本。薪水就給這么多，能招來人就非常好了?！?/p>

剖析：

員工是“成本費”，或是“資產”?這關鍵看老總如何看，在會計的眼中，員工的薪酬將被計入產品成本中去。當公司視人力資源為成本費時，為了更好地操縱成本費，老總一般會盡可能工作壓力員工薪水，因而也迫不得已忍受錄取工作能力較低的員工。而為了更好地讓該員工做到達標的工作能力，公司可能投入大量的時間和管理成本，因小失大。

薪酬管理方法經典案例二：家族式企業中的薪酬難題

“前幾天剛招的那一個在校大學生小楊一個月2900，居然比我都高啊，我好賴2年工作經歷呢，工作能力也比他強多了!”

“沒法，小楊是張總親自招進來的，好像是親朋好友呢……”

剖析：

在我國，家族式企業不在少數，七大姑八大姨在公司里辦事也是在所難免，老總礙于情面，在薪酬上有一定的照料也很一切正常，但在員工來看，則是親疏有別，很不合理。因此，許多 員工逐漸“給要多少錢，干是多少活”這類運行狀態對公司極其不好，從人力資源視角看來，公司盡管省下了幾百元錢，卻虧掉過千近萬的損害。

薪酬管理方法經典案例三：薪酬調節的難題

“知道不，聽聞營銷部肖總換工作了，他但是我們企業的銷售精英啊，老總居然也敢放?!”

“還并不是由于此次薪酬調節的事兒嗎?漲薪表有老總最終定的，說成為了更好地照料別的員工，只給肖總加了15%?！?/p>

剖析：

漲薪能夠說成全部企業左右更為比較敏感的事兒，調的好不用說，調的不太好很有可能會導致優秀人才比較嚴重外流等許多 難題。那到底該咋調呢?

漲薪的簡易規律匯總出來僅有2個數據：20 / 80，20%的員工造就80%的企業價值評估，最先明確公司是為這20%的員工而漲薪的，找到這20%的員工。為剩下的80%員工中的80%設定一個遮蓋日常生活成本費的漲薪力度，例如CPI年增長率、GDP年增長率、通脹率、領域年增長率等危害人力資源市場價錢的要素，挑選最合乎銷售市場的某一比例做為漲薪力度。

處理80%員工的漲薪難題后，公司只必須將專注力放到那一個關鍵的20%上。這20%的員工中的80%基本上遭遇的是結構型漲薪難題，也就是說便是這種優秀人才碰到了崗位短板，假如她們不可以晉升晉升，漲薪是難以的，那麼，你也就能夠學習三星，例如技術性玩得好，你能變成三星的終生造就技術專家，拿的錢和地區VP一樣多。

薪酬管理方法經典案例四：同崗不一樣酬的難題

“我企業三四年了，到現在一個月才6000塊，剛來的小趙一進企業就是8000，干的活都一樣，為何比我拿得多?!”

剖析：

因為人力資源市場產生的轉變 ，同崗不一樣酬的狀況經常發生，應對那樣的難題，公司應當作出什么調節呢?

從招騁設計方案下手：選用合理的結構式面試計劃方案，確保被錄取的員工除開合乎崗位要求外，具有可開發設計的發展潛力及素養。

從工作中設計方案下手：讓工作中越來越內容更豐富，更有趣味性。發掘員工的發展潛力，讓員工自身升值。那樣給老員工漲薪便會有產出率的優點。

從培訓教育下手：激勵員工添加學歷提升方案，或參與專業能力學習培訓，這也是員工自身升值的重要途徑。

從員工的職業生涯發展下手：確保員工的發展趨勢與公司的發展趨勢緊密結合，減少人才流動所產生的間接成本。為員工給予寬闊的發展前途，鼓勵員工自我學習，提升自己。

之上的方式全是根據提升員工本人勞動效率的考慮到，公司還能夠從機器設備升級、生產制造業務流程優化等視角考慮到怎樣解決薪水增漲工作壓力。實際上，機器設備升級也罷、業務流程優化也罷都是會對職位的工作中設計方案造成危害，最終大家應對的或是人的難題。

薪酬管理方法經典案例五：薪資結構轉變 的難題

“三生產車間和四生產車間之后算薪水全改為記件了，做多少個就給要多少錢。原先定的工時定額又不作數了。”

剖析：

公司由于所在的地區不一樣、領域不一樣，市場現狀不一樣，薪資結構都是會產生各式各樣的轉變 ?？墒牵瑹o論薪資結構怎樣轉變 ，假如公司遵照以民為本標準，大家或是能夠創建應用領域很廣的評定規范，即：薪水=固定不動薪水 浮動工資。暫不談那樣的評定規范該怎樣優化，先問一問自身一下好多個難題薪資結構的相關內容就把握了：

1、企業支付員工的固定不動薪水是不是能達到相對應等級員工的日常生活成本費要求?例如市場銷售單位員工2000薪資沒什么問題，但一樣的薪資針對一管理層就顯著不宜了。

2、企業支付員工的浮動工資是不是具有了恰當鼓勵的功效?讓員工的權益和公司權益掛勾，這就是浮動工資的精粹。

3、企業支付員工的固定不動薪水一部分的構成是不是有效?

4、員工全年收入中固定不動薪水和浮動工資的占比是不是合乎職位特點?

薪酬管理方法經典案例六：績效考評

“企業太超級變態了，非得讓每一個人取出30%的薪水做考評，不合格就扣費，這并不盡人皆知逼著人辭職嗎?!”

剖析：

近些年，基本上每一個企業都是在搞績效考評，并且許多 公司都是在績效考評中確立的設定了嚴格的罰分項，但針對獎賞卻非常少談及，這就促使員工一聽見績效考評就煩，覺得績效考評便是給扣工資找一個由頭。

大家先不探討扣工資的績效考評規章制度是否有用，單說大家公司如今用“績效考評”相當于“績效考核管理”便是一個顯著的不正確。大家務必清晰地了解到：績效考核管理并不等于績效考評，績效考評也并不等于扣工資。

之上薪酬管理方法經典案例包括了薪酬管理方法中許多 難解決的內容，各位朋友能夠聯系實際狀況漸漸地感受。