題目：公司社會保障制度管理體系的設計方案關(guān)鍵點，公司福利費用規(guī)范有什么？

現(xiàn)階段, 中國是褔利現(xiàn)行政策做得最好是的我國之一，特別是在新中國成立釋放以后，工作人員享有的褔利都很豐富多彩。褔利是職工的間接性酬勞，是一種鼓勵和慰藉方式。一般包含健康險、帶薪假期或退休養(yǎng)老金等方式。

從高管的角度觀察，搞好褔利管理體系的設計方案和執(zhí)行有的益處有：

激發(fā)職工的主動性。心理學專家研究表明，造成人的主動性個人行為產(chǎn)生規(guī)律性的心理狀態(tài)體制為：必須→主觀因素→個人行為→總體目標。大家追求完美的必須層級越高，總體目標越確立，主觀因素越明顯，其個人行為的本質(zhì)驅(qū)動力也就越大，因此其工作主動性也就越上漲、越長久。更為健全的褔利管理體系，越能達到職工更高層次人才的必須，包含心理狀態(tài)必須和化學物質(zhì)必須，也就更能激起職工的工作主動性和可靠性。

能夠提升 公司在職工和別的公司心中中的影響力。大家都存有比照的心理狀態(tài)，很多人都期待自身根據(jù)勤奮可以獲得比他人大量的物品，褔利也一樣，假如公司的褔利做得比別的公司好，對企業(yè)內(nèi)部職工來講，是一種引以為豪，對企業(yè)外界的工作人員來講，則是學習培訓和稱贊的目標。比如，英國顧主點評網(wǎng)址Glassdoor評選了2014年度薪資和薪資福利最好是的25家美企，谷歌排名第一位。Google一位高級前端工程師對Glassdoor表明：“企業(yè)對大家的照料體貼入微，薪資福利非常高。上年，大家精英團隊來到太浩湖(Tahoe)、拉斯維加和美國夏威夷。企業(yè)為職工所造就的自然環(huán)境使我們依依不舍。”這類在職工和別的公司心中中的影響力的提升 ，在無形中還可以提高別的層面的競爭能力和綜合性水準。

提升 職工對職位的滿意率。比如，GE將職工標準工資的40%資金投入用以各類褔利現(xiàn)行政策，能夠讓職工感受到企業(yè)的個性化，感受到企業(yè)對職工關(guān)心與適用。并且每過2年GE公司會對職工開展一次多方位的滿意度測評，所給的意見反饋也較為對于職工的要求和建議，在非常大水平上面得到了職工較為高的點評。

現(xiàn)代中國許多大中型國企、民企在褔利層面都具備較強的優(yōu)點，可是許多公司的褔利現(xiàn)行政策并沒有對職工造成鼓勵功效。根據(jù)普遍地調(diào)研和科學研究，華恒智信科學研究精英團隊發(fā)覺許多公司中存有一些欠佳的趨向，這種不良傾向減少了企業(yè)福利現(xiàn)行政策的需有的鼓勵功效。

一是全體人員均享褔利趨向。公司全部的職工都是有享有褔利的支配權(quán)，即說白了的“平均主義”。平均主義扼殺勞務報酬上的一切區(qū)別，否定能者多勞的按勞分配標準，而它的傷害也是十分明顯的：①比較嚴重傷害到職工的生產(chǎn)制造主動性和力求上進的精神實質(zhì)。②勞動者投入和個人所得中間的不平衡，不利職工的團結(jié)一致。③促長職工的懶散觀念，危害勞動效率和經(jīng)濟收益的提升 ，不利規(guī)模經(jīng)濟的合理布局，不利提升 社會生產(chǎn)力。

二是官本位趨向，主要表現(xiàn)為崗位越高，褔利越多。一旦“官”變成了保守主義，那公司里也就只有剩余一個規(guī)范：領(lǐng)導干部與員工比照，領(lǐng)導干部始終是對的。在那樣的公司文化的擠壓下，一些農(nóng)村基層職工的褔利就無法得到確保，職工的要求在領(lǐng)導干部眼中不值一提，造成 農(nóng)村基層員工幸福感持續(xù)降低，抱怨持續(xù)增加，農(nóng)村基層無愈來愈無高效率、無激情。官本位趨向在國企和國有控股公司更為典型性，比如，2009年5月出版發(fā)行的《科學》雜志期刊公布，三鹿奶粉在三聚氰胺丑事曝出以前，曾得到2007年度我國科技創(chuàng)新二等獎，但其第一得獎人并不是公司的科技人員，只是公司領(lǐng)導干部。

三是企業(yè)福利長期化、固定化酶的趨向。長期化就是指公司在制訂了一套褔利管理體系后便非常少修改，不伴隨著公司發(fā)展轉(zhuǎn)變來修改；固定化酶就是指褔利內(nèi)容一直滯留在較為初期和基本的方面上，不伴隨著職工要求的提高和社會經(jīng)濟發(fā)展局勢轉(zhuǎn)變。褔利管理體系無一切延展性可談，難題當然便會愈來愈多。

這三個趨向都不可以融入迅速轉(zhuǎn)型的公司發(fā)展局勢，危害了企業(yè)福利現(xiàn)行政策的執(zhí)行實際效果，較大的受害人不但是員工，只是公司自身，不科學的褔利管理體系事實上是在放棄公司的發(fā)展前途。

根據(jù)很多年的社會經(jīng)驗和權(quán)威專家的討論，華恒智信精英團隊提議好的褔利現(xiàn)行政策應當達到下列幾層面的內(nèi)容：

第一，在褔利內(nèi)容上反映出因人有所不同的的多元性，為不一樣職工出示不一樣的褔利組成。依據(jù)馬斯洛需求層析基礎理論，人們要求像臺階一樣從低到高按層級分成五種，分別是：生理需要、安全性要求、社交媒體要求、重視要求和自我價值要求五類。公司員工是獨立同分布的個人，在許多要求上是不盡相同的，公司應當根據(jù)各種各樣方式調(diào)研清晰職工的褔利，依照她們的職位及業(yè)績考核，給與相對性應的褔利。

第二，褔利要反映出公司文化的含義，為公司必須激勵的優(yōu)秀人才分派大量的褔利，使優(yōu)秀人才達到公司的要求。公司文化是公司為處理存活和發(fā)展趨勢的難題的而塑造產(chǎn)生的，被機構(gòu)組員覺得合理而共享資源，并一同遵照的基礎信心和認知能力，充分體現(xiàn)了一個企業(yè)運營管理的核心認為，及其從而造成的組織行為。公司的褔利與公司文化保持一致，能夠反映公司的價值導向。公司推行具備本身特點的褔利對策，也更能對癥治療處理本身碰到的褔利難題，讓職工更發(fā)福利信任感。

第三，褔利現(xiàn)行政策要反映出公司的價值導向，即職工造就的使用價值越多，享有的褔利應越多。許多社會保障制度盡管初心非常好，可是執(zhí)行全過程中發(fā)生出錯，促使好工資待遇養(yǎng)“懶人”，較大的緣故取決于其沒有一套非常好的業(yè)績考核管理體系。因此 ，好的褔利現(xiàn)行政策必須反映勞動者區(qū)別的業(yè)績考核管理體系的調(diào)合才可以具有真實的鼓勵功效。

此外，華恒智信的資詢權(quán)威專家覺得，公司在設計方案褔利管理體系時要留意：

第一，公司應當清楚明晰褔利體現(xiàn)的是公司的文化藝術(shù)，進而將文化藝術(shù)激勵的要素體現(xiàn)到褔利的現(xiàn)行政策中。公司文化就如同公司的指道路路燈，能夠在一定水平上領(lǐng)著公司走在恰當?shù)陌l(fā)展趨勢路面上。將公司文化融進到褔利當中，能夠讓職工更為刻骨銘心地掌握公司文化，從而對這類文化藝術(shù)主要表現(xiàn)出認可和適用，這在一定水平上是能夠提升公司的團隊的凝聚力和創(chuàng)新能力的。

第二，確立褔利的派發(fā)標準和派發(fā)方法。將工資發(fā)放、獎勵金派發(fā)與褔利派發(fā)合理地域分，防止職工將褔利、薪水、獎勵金相搞混。企業(yè)在這些方面應頒布相對的管理制度，并根據(jù)各種各樣方法讓職工掌握并認可。假如公司制訂了一套褔利管理體系就趕快執(zhí)行，并沒有告知職工并征求她們的意見與建議，則會讓職工造成不被重視的覺得，評定企業(yè)是一個獨裁的企業(yè)。另外褔利、薪水、獎勵金相搞混會提升公司的法律糾紛，提升糾紛案成本費，造成 公司的品牌形象和信譽度降低。

企業(yè)福利管理體系牽涉到企業(yè)的每一個職工的權(quán)益，公司領(lǐng)導干部應十分重視，關(guān)心職工要求，關(guān)心公司發(fā)展動態(tài)性，抓牢關(guān)鍵點，放長線釣大魚才算是企業(yè)福利管理體系設計方案的重要環(huán)節(jié)。

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