A企業C單位必須招騁一名總經理，人事部以“職務說明書”為根據，歷經綜合性招聘面試和考慮到，最后明確了錄取候選人E。

她們覺得E工作中閱歷豐富、專業技能和專業技能全方位扎扎實實、個性化坦率、太強、實行及促進工作能力不錯，工作熱情較高，且有近5年的類似職位工作經驗，符合實際“職務說明書”中要求的崗位職責，歸屬于想做事、能做事的人；再再加上對E原企業開展的調查報告均表明出優良的點評，最終經企業高層住宅準許，宣布錄取E到C單位的總經理職位使用。

E就任后，的確主要表現出很高的工作熱情，歷經近一個星期的掌握和了解，迅速就A企業目前工作上的一些難題向業務經理F明確提出了意見與建議。殊不知，因為兩個人在工作中的總體構思，及其對一些難題的觀點上存有差別，E的提議無法獲得認同。并且兩個人在溝通交流層面均非優勢，沒有就明確提出的難題開展有效溝通，在E進到企業后的大半個月中，相近情況相繼發生了幾回，促使E覺得自身的滿懷熱情沒有獲得高度重視，工作熱情驟降，與F的矛盾也越來越嚴重，常常因工作上建議不一致產生矛盾，乃至公布爭執，造成員工獲得的工作中命令和規定沒法統一，給單位工作中的一切正常進行產生負面影響。雖經人事部和有關領導干部多方面融洽，所恨激化矛盾沒法調合而缺憾地停止了對E的使用。

分歧造成的原因是彼此沒有就E向F所明確提出的一些觀點和提議開展有效溝通，從而達成一致，導致E造成負面信息念頭。而本次招騁出錯本質上是因為只從“職務說明書”單方調查面試目標，而針對F主管的詳細情況和各個部門在工作目標、專業技能及性情層面能不能充足結合考慮到不足充足。

不容忽視團隊優勢

一直以來，招騁的關鍵根據是“崗位認知”和《職位說明書》，但《職位說明書》不太可能包括全部職位招騁所必須的相關“精英團隊特點”的信息內容，終究“精英團隊特點”是伴隨著組員的轉換而轉換的，是沒法以書面形式文本精確敘述的。但這決不代表著能夠忽視精英團隊特點，假如在招騁階段中忽略該要素的存有，必定會發生感到遺憾的結果。

團隊文化建設是公司管理的核心內容，追求完美的是團隊凝聚力的和睦、很強的團隊精神，及其組員中間的專業技能（性情）的互利共贏和良好的溝通、合作與相互配合，追求完美的是精英團隊的總體出色。這就規定每一個精英團隊組員都能完全地融進精英團隊，精確精準定位，發揮特長，以樂觀的心態和團隊協作精神資金投入工作中。因而，精英團隊要素就變成招騁階段中務必深思熟慮并掌握的重要一環。

不盡相同的“精英團隊特點”

精英團隊機構氣氛。合適求職者工作中的團隊凝聚力是精英團隊組員開心、高效工作的關鍵環境要素。人事部門應依據招聘職位所屬單位機構氣氛的特點，就求職者能不能非常好地融進精英團隊開展綜合能力測試，以確保該員工在盡量好的自然環境中盡早融入并熱愛工作。

部門管理制度方法。有的領導干部以操縱和管束為關鍵的管理風格，規定員工具備極強的組織紀律性和促進執行能力，一切多報告、多請示報告；有的領導干部則以對外開放和受權為關鍵管理方法方式，規定員工具有較高的工作責任心、發展的工作目標、極強的工作能力和責任感，報告只講大事兒，瑣事自行處理。顯而易見，自覺性強、滿足感強、個性化展現自我而又不肯遭受太多管束的求職者更合適在第二種氣氛種類的單位工作中。

單位工作中進行方法。有一些崗位工作職責定義十分清楚，員工全是相對性單獨進行做好本職工作的（假設為D單位）；有一些單位很有可能大量的是根據合作項目的方式來達到機構總體目標（假設為S單位）。因而，同一特性的職位因所處的單位不一樣，對員工專業技能和基本能力的規定也可能有一定的差別。

假如把具備S單位工作經驗的求職者派至D單位工作中，盡管他具備較長的工作經歷，但短時間內也很有可能沒法融入；相反，假如招聘職位所屬單位的工作中進行方法如S單位一樣，則該求職者可以說“游刃有余”。

關系職位員工專業技能、性情特點。假如招聘職位的工作中必須與別的某一（些）職位互相配合，還需要綜合性考慮到關系職位員工的專業技能和性情的多樣性，假如彼此的存在的不足同樣，則需深思熟慮。回望以上實例中的E和F，假如彼此管理方法構思相仿、專業技能性情互相補，也許能變成一對非常好的搭擋。