根據(jù)正向激勵(lì)的績效評估體系管理，主要是將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)換為可實(shí)際實(shí)行的工作規(guī)劃，根據(jù)現(xiàn)行政策正確引導(dǎo)、正向激勵(lì)，貫徹落實(shí)各單位的工作規(guī)劃，其主要特點(diǎn)是：

1、搭建根據(jù)每日任務(wù)總體目標(biāo)的績效考核工資費(fèi)用預(yù)算體制

企業(yè)依據(jù)各單位擔(dān)負(fù)工作量的尺寸、崗位職責(zé)的關(guān)鍵水平，與此同時(shí)融合單位工作量提高狀況，對各單位績效考核工資開展費(fèi)用預(yù)算分派，基本完成了績效考核工資分派費(fèi)用預(yù)算與單位本年度每日任務(wù)總體目標(biāo)的緊密聯(lián)系。

2、創(chuàng)建與單位每日任務(wù)總體目標(biāo)掛勾的績效考核工資考評分配方式

企業(yè)將本年度經(jīng)營目標(biāo)根據(jù)承攬與溶解的方法層層抓落實(shí)到各單位，對每一項(xiàng)每日任務(wù)明確相對應(yīng)的績效考核工資，與此同時(shí)設(shè)計(jì)方案重要考量指標(biāo)值，企業(yè)按月依據(jù)各單位考量指標(biāo)值進(jìn)行水平考評兌付績效考核工資。新管理體系中每日任務(wù)總體目標(biāo)與績效考核工資一一對應(yīng)，進(jìn)行哪些總體目標(biāo)得到 相對應(yīng)盈利，展現(xiàn)了 “賺錢”的核心理念，即盈利是多少徹底在于單位進(jìn)行工作量的是多少，而不是考評扣除是多少。

3、在重點(diǎn)管理方面中開設(shè)通用性新項(xiàng)目獎(jiǎng)賞業(yè)績考核

在財(cái)務(wù)計(jì)劃管理方法、質(zhì)量控制、公司文化基本建設(shè)、信息化管理運(yùn)用、員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)、護(hù)衛(wèi)消防安全、保密性、精益化管理等企業(yè)基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)流程中示范點(diǎn)正向激勵(lì)，以替代傳統(tǒng)式的考評扣罰方法。設(shè)立公司重點(diǎn)獎(jiǎng)賞業(yè)績考核，向各新項(xiàng)目主管機(jī)構(gòu)下發(fā)新項(xiàng)目獎(jiǎng)賞費(fèi)用預(yù)算，由各新項(xiàng)目主管機(jī)構(gòu)按各實(shí)行單位工作中進(jìn)行狀況開展獎(jiǎng)賞，為此方法來促進(jìn)企業(yè)各類基本管理方面。

4、推行多元化的點(diǎn)評方法

企業(yè)依據(jù)各單位工作崗位職責(zé)及擔(dān)負(fù)的每日任務(wù)特性不一樣，將各單位分成每日任務(wù)可量化分析單位、科學(xué)研究生產(chǎn)制造機(jī)構(gòu)和保障部門、信息化管理單位、獨(dú)立核算單位四個(gè)種類開展管理方法，業(yè)績考核指標(biāo)值依照“業(yè)務(wù)類型同樣，評價(jià)方法盡可能同樣”的標(biāo)準(zhǔn)開展設(shè)計(jì)方案，既體現(xiàn)不一樣單位種類的差異，又確保同種類單位中間的對比性，促使點(diǎn)評結(jié)果客觀性、公平。如對每日任務(wù)可量化分析單位以本年度生產(chǎn)制造工作量做為考量指標(biāo)值；科研項(xiàng)目管理、研發(fā)部按科研課題的進(jìn)展對比開展總體目標(biāo)考量；對銷售市場單位選用合同簽訂額、借款收購 額做為總體目標(biāo)考量；對分包企業(yè)選用分包交貨和分包收匯額度做為總體目標(biāo)考量；對項(xiàng)目投資執(zhí)行和信息化規(guī)劃單位按年度工作計(jì)劃新項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)展開展考量；綜合管理類單位的工作中結(jié)果間接性功效于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，總體目標(biāo)考量上一是與本崗位工作職責(zé)履行職責(zé)掛勾，二是與企業(yè)科學(xué)研究生產(chǎn)制造總體總體目標(biāo)掛勾；獨(dú)立核算單位以會計(jì)使用價(jià)值類總體目標(biāo)為關(guān)鍵開展考量。

5、正向激勵(lì)與負(fù)鼓勵(lì)融合的點(diǎn)評方式

在制度管理上，對于不一樣的行為主體采用不一樣的鼓勵(lì)方法，在注重正向激勵(lì)的與此同時(shí)，輔之以必需的懲罰方式。企業(yè)將單位績效評估分單位業(yè)績考核兌付和單位業(yè)績考核兩一部分，單位業(yè)績考核兌付按單位具體進(jìn)行工作量占本年度每日任務(wù)總產(chǎn)量占比，與此同時(shí)融合單位工作崗位職責(zé)執(zhí)行狀況兌付單位績效考核工資，可用行為主體為單位員工；單位業(yè)績考核主要考評執(zhí)行能力，以方案達(dá)成率為關(guān)鍵對單位工作中開展點(diǎn)評，注重方案是不是按時(shí)進(jìn)行，考評單位管理人員的組織協(xié)調(diào)能力和管理水平，點(diǎn)評結(jié)果做為單位領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)鍵考評根據(jù)。單位業(yè)績考核兌付和單位業(yè)績考核的分離出來，可用不一樣的行為主體，既展現(xiàn)了對單位的正向激勵(lì)，又對單位領(lǐng)導(dǎo)干部開展管束，完成了正向激勵(lì)與負(fù)鼓勵(lì)的合理融合。

6、創(chuàng)建了與績效評估規(guī)章制度相配套的員獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

在績效評估結(jié)果應(yīng)用上，設(shè)計(jì)方案了2個(gè)方面的配套設(shè)施體制：

一是創(chuàng)建融入正向激勵(lì)的全體人員銷售業(yè)績激勵(lì)制度，根據(jù)單位二次考評，將業(yè)績考核結(jié)果與員工的績效考核工資、職位管理方法、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、評優(yōu)獎(jiǎng)優(yōu)評層面掛勾，使員工的工作使用價(jià)值獲得有效收益，不斷加強(qiáng)、激起員工的工作主動性和創(chuàng)造力。根據(jù)執(zhí)行員工績效考核工資規(guī)章制度，增加績效考核工資的比例，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績效考評的功效，以銷售業(yè)績工作能力和水準(zhǔn)決策員工的收益，注重員工的工資收入與本單位和本人的具體主要工作業(yè)績掛勾。關(guān)鍵在于以打造出效能型公司、學(xué)習(xí)型組織員工為總體目標(biāo)，依據(jù)考評結(jié)果，剖析把握員工專業(yè)能力水準(zhǔn)，有目的性地進(jìn)行底層員工再次培訓(xùn)教育，技術(shù)人員、技術(shù)專業(yè)領(lǐng)頭人、高管的再進(jìn)修，以協(xié)助員工改善不夠、不斷提升。

二是融合不一樣職位種類的員工，選用不一樣的激勵(lì)制度，為員工設(shè)計(jì)方案不一樣的發(fā)展前景。對每日任務(wù)總體目標(biāo)進(jìn)行好、方案實(shí)行強(qiáng)、業(yè)績考核高的管理層領(lǐng)導(dǎo)人員，選撥做為高些一級的后備干部；一般管理者關(guān)鍵點(diǎn)評職位履行職責(zé)與關(guān)鍵管理方面進(jìn)行狀況，對可以擔(dān)任做好本職工作、主要表現(xiàn)突顯的管理者聘請到重要、關(guān)鍵職位；對在生產(chǎn)制造中進(jìn)行任務(wù)多多、產(chǎn)品品質(zhì)好的專業(yè)技能職工強(qiáng)烈推薦聘用為技術(shù)員、專業(yè)技能權(quán)威專家;把在新產(chǎn)品開發(fā)全過程中擔(dān)負(fù)每日任務(wù)重、有自主創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)人員做為企業(yè)技術(shù)專家、帶頭人的儲備候選人。根據(jù)對不一樣員工設(shè)計(jì)方案不一樣的發(fā)展方式，鼓勵(lì)企業(yè)左右持續(xù)求實(shí)創(chuàng)新。