我將大家已經遭遇的時期大變動稱之為第四次改革，即“藝術創意改革”（creative revolution）。在藝術創意改革的時期，藝術創意者最關鍵的推動力是造就產生的滿足感和價值，自鼓勵是她們的特點。盡管將來的機構匯演變為哪些，如今還很不好看清晰，但將來機構最重要的作用早已愈來愈清晰，那便是顛覆式創新，而不會再是管理方法或鼓勵。

將來的機構必須 超過傳統式的企業運行方法。這一挑戰阿里集團公司在2008年明確提出“新商業服務文明行為”的情況下就觀念到。當信息內容文明行為全方位替代工業文明的情況下，企業，這一工業革命最重要的機構自主創新，也務必被超過。

殊不知，哪些才算是網絡時代的自主創新機構方式？以往的七八年，阿里開展了諸多的試著。從內部基本建設數據共享平臺，到“賽馬會”的創新機制，再到用自身開發設計的根據互聯網的內部協同辦公軟件更換掉傳統式的ERP（公司資源方案）。大家盡管累積了許多工作經驗，但覺得都還沒尋找將來確立的方位。回應這個問題比大家想像的要艱難得多。

《重新定義公司：谷歌是如何運營的》紀錄了Google在這些方面的試著和思索，很有啟迪。書的關鍵見解簡潔明了：將來公司的成功秘訣，是集聚一群聰慧的藝術創意精銳（書里稱之為smart creative），構建適合的氣氛和適用自然環境，充分運用她們的想像力，迅速認知顧客的要求，開心地造就相對應的商品和服務項目。這代表著機構的邏輯性務必產生變化。傳統式的企業管理模式不適感用以這些人，乃至得不償失。書里豐富多彩的事例和經驗交流，經常令人掩卷思索。

為了更好地協助大伙兒能夠更好地了解將來機構遭遇的挑戰，融合Google、阿里的工作經驗與我所觀查到的其他組織自主創新，我在這嘗試整理出一個基本上的理論框架，供大伙兒比照閱讀文章，深層次思索自身的機構自主創新，由于它是將來競爭能力的原動力。

工業革命最深入的觀測者約翰·彼得德魯克，把以往200年的機構自主創新匯總為三次改革。第一次是科技革命（industrial revolution），關鍵是設備替代了精力，技術性（technology）超過了專業技能（skills）。第二次是生產主力改革（productivity revolution），大概從1880年到第二次世界大戰，關鍵是以霉霉制為意味著的創新管理的普及化，工作中被系統化，注重的是規范化、可衡量等定義。企業這類新機構恰好是伴隨著創新管理觀念的發展趨勢而盛行。第三次是管理方法改革（management revolution），專業知識變成超過資產和人力資本的最重要的規模經濟。和體力活對比，專業知識工作人員是不是認真工作難以被立即觀查和精確測量，相對應地，管理方法的重心點轉為鼓勵，尤其是動因的配對（incentive alignment）。股權激勵計劃是這20年新科技公司大發展趨勢最關鍵的機構自主創新。

順著這一構思，我將大家已經遭遇的時期大變動稱之為第四次改革，即“藝術創意改革”（creative revolution）。從互聯網技術到移動互聯，再到物聯網技術，從云計算技術到互聯網大數據，將來商業服務的一個本質特征早已十分清晰，那便是根據深度學習的人工智能技術將變成將來商業服務的基本。盡管針對人工智能技術的將來擁有極大的異議，尤其是設備能不能超過人的大腦，乃至是不是會滅絕人性，但一個基本上的的共識是，在由此可見的將來，反射性的、可反復的用腦，乃至比較繁雜的剖析每日任務，都是會被設備智能化替代。它是彼得德魯克常說的知識經濟時代的進一步發展趨勢。但人的判斷力，對專業知識的綜合性提升工作能力，是設備臨時無法超過的。相對性應的，將來社會發展最有使用價值的人，是以想像力、判斷力、對顧客的感受力為關鍵特點的。她們便是《重新定義公司：谷歌是如何運營的》中提及的“藝術創意精銳”。

在藝術創意改革的時期，藝術創意者最關鍵的推動力是造就產生的滿足感和價值，自鼓勵是她們的特點。這個時候她們最必須 的并不是鼓勵，只是顛覆式創新，也就是給予她們能更高效率造就的自然環境和專用工具。以科層制為特點、以管理方法為關鍵職責的企業，遭遇著史無前例的挑戰。

顛覆式創新的標準怎樣反映呢？

第一，鼓勵偏重的是事成之后的權益共享，而顛覆式創新注重的，是激發藝術創意人的興趣愛好與驅動力，給與挑戰。只有發自肺腑的興趣，才可以激起不斷的造就。指令不適感用以她們。因而，機構的職責不會再是分派任務和現場監工，而大量是讓員工的特長、興趣愛好和顧客的難題有更強的配對，這通常規定大量的員工主體性、高些的流通性和更靈便的機構。大家乃至可以說，是員工應用了機構的公共文化服務，而不是企業雇傭了員工。二者的壓根關聯發生了錯亂。

第二，賦比得上鼓勵更依靠文化藝術。文化藝術才可以讓志趣相投的人來到一起。藝術創意精銳再也不會用傳統式的方式去考評、鼓勵，企業的學習氛圍自身便是獎賞。實質上她們全是自推動、生態系統理論的，對文化藝術的認可十分較真兒。為了更好地享有合適自身的文化藝術，藝術創意精銳想要投入、擁戴、同創。一個和她們的價值觀念、責任感符合的文化藝術才可以讓她們慕名來此，聚在一起，不斷進取，因此機構的關鍵職責將轉變成文化藝術與價值觀念的構建。

第三，鼓勵聚焦點在本人。而顛覆式創新著重強調機構自身的設計方案、人和人的互動交流。伴隨著互聯網技術的發展趨勢，機構內部人和人的聯絡也更密切。交叉學科，比如社會網絡和社會發展物理的科學研究，都強調人與人之間的互動交流體制的設計方案針對機構的實效性很有可能遠高于針對個人的鼓勵。Google這些聲名遠揚的服務項目，不僅是給予員工福利，提升員工的生產主力，非常大的一個目地是提升她們的互動交流。2009年我參觀考察Google的情況下，她們詳細介紹到飯店等候的時間基本上操縱在四分鐘，恰好令人能夠 簡易客套和溝通交流（超過四分鐘就很可能取出手機上干自身的事了）。用心良苦，令人思索。造就是難以整體規劃的。僅有給予她們分別單獨時沒法獲得的資源和自然環境（在其中最重要的便是她們中間的充足互動交流），有大量自發性撞擊的機遇，才可以造就較大 的使用價值。GoogleAdWords廣告宣傳管理體系的提升便是五個員工在玩臺球的情況下，見到薩格·小豬佩奇對廣告宣傳品質的挑戰，一個禮拜天就把AdWords廣告宣傳管理體系的優化算法構建進行。并且這五個人沒有一個人是廣告宣傳單位的。這一熱血傳奇身后仍然是一系列配套設施的模式定義，比如每星期員工交流會的全透明溝通交流、員工的管理權、部門協作激發資源的工作能力等。因此，推動協作的模式定義，它是將來機構自主創新最重要的行業。

彼得德魯克在他最后一本書《21世紀的管理挑戰》中提及，預知未來的最好是方式是參加造就。我堅信，將來十年將發生比Google更使我們激動的新式機構。使我們不會辜負這一時期，竭盡全力，一同造就顛覆式創新的機構。