吳經理是一家一級資質房地產公司的工程部經理，該集團公司也是本地較大 的房地產公司，資產總額約30億人民幣。該公司快速成長于2000年到2005年，現階段手上有220萬平方米的土地收儲。

設計部是企業集團的關鍵各個部門，一共有員工14人。吳經理平常工作中愛崗敬業勤奮，對員工的業務流程具體指導也可以及時。新財政年度之初，企業總算擺脫漲薪的嚴冬，在兩年未普調薪酬以后，決策在在今年的給大伙兒漲薪，可是最后結果出去以后，卻令大伙兒很心寒，普調5%的占比和大伙兒的心理狀態預估天差地別。員工廣泛主要表現出來埋怨，乃至有員工逐漸辭職，投靠得出高些薪酬的公司。在短短2個月內有六名技術骨干離開企業。

工程部經理遭遇極大的工作壓力，當人力資源管理主管找其交談的情況下，他說道：“因為我與她們開展了溝通交流，她們因本人緣故難題離去，因為我沒法。”很顯著，六名技術骨干大多數是因不滿意企業的薪酬而辭職的，工程部經理覺得薪酬現行政策是由企業制訂的，他已束手無策了。

最終，工程部經理想起了替換職位。

這是一個典型性的相關薪酬溝通交流的實例，是一個很磨練負責人管理技巧的工作中，想把這個溝通交流搞好，讓公司令人滿意，讓員工令人滿意，確實難以，必須一定時間的訓練和提高，才可以逐漸及時。可是，想把事兒搞砸了，卻一點都不用方法，如同吳經理一樣，立即向老總把兩手一攤：“薪酬現行政策是企業制訂的，因為我沒有辦法。”這毫無疑問并不是解決困難的方法，要想解決困難，想提高自己，負責人的總體目標是怎樣搞好薪酬溝通交流。

那麼，在漲薪室內空間早已限制的狀況下，負責人該怎樣做為?能怎樣做為?這實際上是最能磨練負責人管理水平的情況下，公司必須管理人員把政策宣傳和實行下來，屬下也必須從管理人員那邊獲得自信心和期待。在那樣的緊要關頭，做為一個管理人員，一定不可以歸錯于誘因，一定不必簡易地將事兒判定為企業的現行政策和決策，自身束手無策，或是覺得自身早已盡到全力以赴，早已對員工開展了勸導，而員工沒有征求。這種主要表現都并不是一個領導者管理人員應當有的主要表現。

事實上，薪酬溝通交流并并不是簡易隨便的閑聊就可以處理的難題，薪酬溝通交流是有方法的，也是有技巧的，當員工由于薪酬沒有做到預估而提前準備辭職的情況下，你的簡易裂縫的說詞難以讓員工相信，也難以給員工再次留有的自信心;一樣，這個時候，你與員工一起罵企業現行政策如何不科學，如何嚴苛，也難以贏得員工的憐憫，反倒給員工一種印像：“管理人員都那樣想，企業沒有期待了。”反倒會把事兒搞砸了，導致更金剛級更壞的危害。

有關這個問題，我們可以從下列三個視角來思索：

一、外界薪酬確實具有吸引力嗎?

員工因企業的薪酬調節沒有做到預估而辭職，一般也不是立刻就主要表現出去的反映，一般全是在薪酬現行政策發布以后一段時間才作出的決策，事實上員工非常好的運用了市井普遍廣為流傳的叫法，即說白了的“腳踩兩只船”。在宣布明確提出辭職以前，聰慧的員工早早已根據各種各樣的渠道找到新“東家”，而員工挑選新“東家”的最普遍的原因便是薪酬水準比如今的要高。

那麼，遭遇員工的這類挑選，負責人怎樣和員工溝通交流?

負責人的大腦中最少有那樣一個架構：

1、新“東家”得出的薪酬是長期性的嗎?

企業管理學基礎理論覺得，一個公司要想從一個公司挖一個優秀人才，只需得出高過原先薪酬的50%之上的薪酬，比如，一個員工在原先公司的薪酬是年收入八萬元，那麼挖人公司只需得出高過八萬的50%即十二萬，就可以較為輕輕松松地搖擺不定這一員工的心，使他造成辭職的不理智。遭遇這類狀況，負責人要問的第一個難題是，新 “東家”得出的薪酬是長期性的嗎?說白了是不是長期性，能夠從公司發展的歷史時間及其發展趨勢的發展潛力看來，尤其是在房地產業，常常是許多 公司如如雨后春筍不斷涌現，又有一些公司大量地倒地乃至消退。因而，負責人要幫員工剖析一下，新“東家”能不能具有長期性付款工作能力，這(十二萬元年收入)是新“東家”的真正念頭或是片面性，許多 房地產開發商想在這個領域里撈一把就走，當它撈可以了，退出了這一領域，你怎么辦?再換一家重新再來嗎?你每重新再來一次，以前的專業知識工作經驗和專業技能的累積都是會歸零，這對應聘者是一個非常大的經濟成本損害。此外，也有一些領域，經常會出現動工不滿意的狀況，忙的情況下忙死，閑的情況下閑死，忙閑比較嚴重不均勻。2007年，小編在一個電線連接器的公司做咨詢項目，這一公司便是同行業中的地域大哥，附近許多 小型加工廠都想從這兒挖墻腳，這一公司的薪酬水準在領域內算不上最大的，可是員工的可靠性非常好，有一些員工忍不住引誘出去了，最終又都回家了，為何?這些得出高薪職位的小型加工廠常常干2個月，歇三個月，動工匱乏，動工滿的情況下能夠兌付當時的服務承諾，動工不夠的情況下，薪酬水準就比較嚴重降低了，乃至裁人，這些會算錢的員工很當然地想起了平穩發展趨勢，再度返回老“東家”。

因此，負責人要把薪酬引誘的長久性與真實有效和員工剖析清晰。

2、員工的使用價值確實與其說相符合嗎?

我們知道，一個公司聘請一個員工，注重的是該員工的專業知識、專業技能和工作經驗的累積水平，招騁員工期待她們可以進行公司所期待的總體目標。非常容易了解的一個實際是，高鼓勵身后一定是高總體目標，天地沒有免費午餐，沒有哪一個公司想要開支了巨額人力成本卻不追求高收益。

事實上，越發大型企業，用工成本費越低，為何?大型企業引進人才的方式非常豐富，除開薪酬以外，也有知名品牌、名氣、公司文化、激勵制度、晉升機制、塑造發展趨勢體制，這種健全的體制對應聘者的誘惑力遠遠地超過了薪酬的自身，而中小企業則不具有這種，只有拿高薪酬吸引住應聘者，但通常高薪職位身后是高總體目標，高規定。

那麼，第二個層面，負責人就需要和員工剖析，他的工作能力是不是和巨額的薪酬身后的總體目標相符合，如果不配對，那麼就需要考慮到是不是存款動能，等條件成熟以后再挑選換工作。

從薪酬基礎理論而言，有內部薪酬和外界薪酬之分，說白了內部薪酬，是是非非化學物質鼓勵，如學習培訓、公司文化、擔負關鍵每日任務等，外界薪酬才算是員工常常見到的化學物質一部分。一個人挑選一個崗位的規范是啥?薪酬一定并不是唯一的規范，升職機遇、高度重視、優良的機構氣氛、健全的激勵制度更要獲得高度重視，由于沒有這種物品的支撐點，說白了的高薪職位很可能是水中花，鏡子中月，要不拿不上，要不公司因為你沒有做到她們的規定而你要再度挑選崗位，也就是被辭退。負責人要把這種意識和員工討論清晰。二、負責人的崗位職責有什么?

發覺員工由于薪酬的緣故辭職以后，負責人該怎樣執行自身的管理方法崗位職責?這兒也有一個思索架構：

1、員工辭職以前的行為識別一個準備辭職的員工，不管他自己掩藏得多么的深，都是會有一些行為出去，也就是一些辭職趨向，例如，原先匯報工作很喜歡講話，如今坐著那邊一言不發了，原先來電話，全是就地接起，并且響聲非常大，害怕他人不清楚他銷售業績做的好，如今一來電話，就走出去接，小表情神密，此外，作息時間表也發生了非常大的轉變 ，原先月月出勤，如今一會她們家這個人病了，一會他自己難受了，作息時間表顯著不規律性。針對這種個人行為，管理人員應當能夠觀查獲得，當員工發生這種個人行為的情況下，做為管理人員，你應該該怎么辦?需不需要找她們聊一聊?看有沒有挽留的很有可能，或是做一下評定，評定這一員工究竟怎么啦?這一工作中就不必依靠人事部了，它是負責人自身的義務，第一時間和員工溝通交流，獲得積極。

2、發覺第一個辭職的應對措施當第一個辭職者發生的情況下，負責人該怎樣和員工溝通交流?發覺第一個辭職者，負責人應第一時間和員工溝通交流，這個時候，員工表層寧靜，實際上私底下暗潮涌動，一些提前準備辭職的員工都看見管理人員，在猶豫。因此，管理人員不必忽略這一機遇，給屬下員工開家會，把辭職員工的狀況及其上邊的溝通交流全過程和員工講下，寧靜員工的思緒，維持精英團隊斗志。

3、感情溝通的技巧假定企業張三離開了，那麼，他很可能會回家拉他人走，這個時候，負責人不必處于被動等候，發覺張三走，動因又不良，立刻約張三在外面碰面，或是在辭職溝通交流的情況下要跟他講，“張三，我們在一起協作三四年了，我一個人走，去求財運，我勸不了你，可是一句話，你不要動別的的人，如果這樣的話，特性就極端了，只需我還在一天，你動我的男人，你之后圈子就不太好混了。”此刻，做為上級領導，有一定的威勢，你能去威懾他，與此同時再開展感情溝通交流，“我在這里做主管，我們關聯非常好的，你不要要我難做，是否?”根據感情溝通交流避免 辭職范疇擴張。

三、企業能夠給予什么適用?

最終，做為管理人員，你不是孤軍奮戰，你的身后是企業，緊要關頭，你需要惦記著企業，要會運用資源，請企業協助，這一層面也有一個思索架構：1、在員工辭職趨向或辭職風險性較為顯著的狀況下，要和人事部商議，開展人才資源，制訂貯備方案。

2、請人事部門協助宣傳企業的薪酬方案，有一些現行政策早已制訂，可是并沒有宣傳及時，由人事部從技術專業的視角和企業方面開展宣傳，會更為有益于平穩過渡，激勵人心。

3、即然大的現行政策早已明確，并無變更的很有可能，那麼，做為負責人，是不是能夠向申請辦理一些管理體系以外的政策支持?例如，獨特獎賞，新項目獎賞，或是單位花費，能夠使用這一小現行政策鼓勵一些出色的優秀人才，平穩大局意識。

綜合性以好多個層面，遭遇扭轉的情況下，做為管理人員，要有健全的思索架構，要多方面尋找適用，從企業與員工互利共贏的視角，協助員工擺脫負面信息的心態困惑，再次斗志昂貴地資金投入工作中!