在一個動蕩不安變化多端、總體經濟下滑的時代，應用“守貨”、“固志”和“補氣血”，來落實薪酬管理方法的自始至終，也許有利于企業解決將來的挑戰。

“貨”“志”“氣”

全方位薪酬又被稱為“自助性薪酬”、“總體薪酬”，由美國密歇根大學羅伯特?特魯普曼博士研究生1990年明確提出。“全方位薪酬”的管理體系敘述，過度繁雜，我們可以從時間維度分三環節來了解它：第一階段是招聘面試，大伙兒探討的關鍵是薪酬，即合理性酬勞。第二階段是新員工入職，是員工與機構磨合期環節，注重員工在機構中體會優良的團隊氛圍和關聯，覺得機構的發展前途與自身的升職機遇，即非合理性酬勞。第三階段是發展趨勢，是員工在機構內根據認真完成銷售業績和實現目標，對工作中有榮譽感和滿足感。機構成功了，也可以給員工產生社會認知殊榮。最終員工能參加企業戰略管理，參加自身的薪酬界定，這就是“當家做主”。

這一了解很符合國家大中小型企業的狀況。在大中小型企業里人事部門的影響力一般不高，由她們來落實全方位薪酬非常艱難，因而務必由淺入深。第一，人事部門要塑造和打造出自身的工作能力和知名度;第二，人事部門必須企業高層住宅授于必需的權利;第三，人事部門最先要創建好自身內部的激勵制度。假如自身也沒有鼓勵，如何去鼓勵他人呢?

為了更好地在企業，尤其是大中小型企業中可以實踐活動全方位薪酬，換句話說由淺入深地為“全方位薪酬”發展趨勢，依據我國的管理方法傳統式，大家明確提出一套更便于實際操作的全方位薪酬體系管理，叫“貨”“志”“氣”薪酬三步曲。“貨”指合理性酬勞，是合同書中明確的薪酬數據。它的制定可參照銷售市場均值規范，也可根據企業一貫的薪酬數量，但數據自身僅僅顧主與員工彼此的基本上契約書。“志”指企業和員工一同的長遠目標。這在合同書中很有可能有，也很有可能沒有。“氣”指為完成一同總體目標所必須的標準與辦公環境，一般合同書中不容易有。

“守貨”就是指企業要守好薪酬，確保員工的薪酬不被減少。“固志”就是指堅定不移企業的發展規劃不搖擺不定。“補氣血”就是指解決一切沉余的花費成本費，用以造就一切有益于達到目標的標準。“守貨”、“固志”、“補氣血”是均衡的造型藝術。假如企業逐漸為了更好地爭奪優秀人才，而給與過高的“貨”，但因而缺乏活力，沒有充足整體實力為員工給予充足的“氣”，企業總體目標就沒法完成，員工也會因而覺得挫折，乃至很有可能最后離去。“守貨”、“固志”和“補氣血”，一同讓員工在其位，謀其才，使其能夠賺錢、有能能為、有權利可以用。

“被漲”時代

2011年是我國企業一般員工薪酬逐漸“被漲”的一年，也是企業管理層薪酬“貨幣緊縮”的一年。說白了“貨幣緊縮”，就是指薪酬停漲或漲速變緩，但主要工作業績與工作壓力卻在升高。薪酬調查表明，薪酬最大領域為金融業、新科技和房地產業，但漲薪有一定的緩解。薪酬最大大城市有上海市、北京市、廣州和深圳等，這四地管理層工作人員的漲薪力度都未超出8%。另外，上半年度有18個地域調節最低工資標準規范，薪水提高基準點多在15%之上，而珠三角地區員工工資具體增漲在30%上下，一般員工工資都漲到每月近3000元。

薪酬現狀與發展趨勢依然令人擔憂。2008年逐漸的全世界金融危機，在2012年遭遇二次探底的磨練。在全世界范疇不能說已尋找經濟回暖的模塊。企業原先業務流程的銷售總額和毛利率，都是有很有可能再次下降，而新業務流程發展前途不容樂觀，原料成本費與生產制造經營費用增漲，員工員工流失率升高，辭職關鍵緣故便是薪酬難題。

正由于這般，一般員工薪酬的增漲是“被”的，如果不漲，農村基層員工日常生活會因為物價上漲而沒法確保。管理層薪酬的“貨幣緊縮”也是“被”的，由于假如漲，就與步履維艱的市場拓展不配對;如果不漲，管理層也會發生工作人員動蕩不安。這二種“被”，在一定水平上面導致斗志消沉，生產主力降低。