績效考核管理是二十世紀十大管理方法難點之一，談起績效考核管理，現如今大部分企業(yè)經營管理人都能接納這一定義，且愈來愈多的企業(yè)已創(chuàng)建和執(zhí)行績效考評管理體系。可是，我還在很多企業(yè)企業(yè)咨詢管理實踐活動中遇到因為各種各樣緣故，在績效考核管理推動執(zhí)行層面發(fā)生了眾多難題，輕則對企業(yè)業(yè)績增長無實際性積極主動功效，情況嚴重則危害并阻攔企業(yè)管理方法運作的高效率和經濟效益，嚴厲打擊單位和員工主動性，給企業(yè)產生動蕩不安。假如企業(yè)在績效考核管理管理體系執(zhí)行時保證了下列“五性”，則企業(yè)績效考核管理實行一定事半而功倍。

一、考評整體性

企業(yè)一切員工全是盈利創(chuàng)始者，也是成本費耗費者，企業(yè)都需要對其發(fā)放工資、發(fā)獎金，執(zhí)行獎罰。因而，就必須對每名員工都執(zhí)行恰如其分的考評發(fā)和點評。不可以由于他是管理層層(有一些企業(yè)經理、常務副總不參與考評)而不需考評;不可以由于他是獨特優(yōu)秀人才而多余考評;不可以由于他有特殊關系(老總侄子、夫人、小姨妹等)不做考評，要保證對全部員工都是有其工作規(guī)劃、績效考核指標、管理方法關鍵，都需要有整體性的點評，促使公司的考評管理體系公平公正、詳細;

二、總體目標義務性

總體目標不能夠量化分析，便不稱為管理方法。總體目標不可以貫徹落實到崗到人，沒人出去負責任，執(zhí)行業(yè)績考核服務承諾，總體目標的實行會受到非常大影響。總體目標的量化分析是件很艱難的工作中，但無論如何?只需目標分解到單位、到職位，只需主管和下屬都認同了，就需要制定責任書，保證總體目標層層抓落實，工作壓力逐層溶解，總體目標完全及時。許多 企業(yè)在做目標分解全過程中，常因總體目標難以溶解，或把握不住關鍵，導致總體目標最終沒有人承擔。那樣的考評一定形式化。

三、全過程必要性

績效考核指標溶解到崗后，很多企業(yè)的管理人員和HR便認為完成了考評每日任務，對每一個職位員工的業(yè)績考核完成全過程缺泛關鍵的全過程追蹤、管理方法和指導。企業(yè)管理人員該是員工的業(yè)績考核小伙伴，業(yè)績考核教練員、業(yè)績考核的公證人員。員工業(yè)績考核完不了每日任務，不徹底是下屬的過失。因而，出色主管擅于在下屬業(yè)績考核完成全過程中，激勵人心，執(zhí)行學習培訓，給予鼓勵，有效的溝通，有效受權，協(xié)助下屬處理工作上的因難和難題，特別關注員工業(yè)績考核的完成全過程，可以保證全過程監(jiān)管、查驗、并開展改善，那樣，業(yè)績考核才有確保。因而，業(yè)績考核完成的全過程有時候比結果更關鍵。

四、評定激勵

績效考評管理方法不只是為了更好地發(fā)放工資、發(fā)年終獎金那么簡易。很多企業(yè)做績效考評便是為了更好地發(fā)放工資、發(fā)獎金、扣工資，炒員工大魷魚…那樣的考評目地是要不的。考評是剛度的，但也是人的本性的，不可以擺脫鼓勵標準。假如一個考評管理體系不可以保證激勵出色，鼓勵員工勤奮，處罰以次充好、為非作歹之輩，這一管理體系是不合理的，沒有激勵、公平公正、普遍性可談。因而，點評結果的運用要保證多元化運用。如：績效面談、職位調節(jié)、崗位職責確立、職權拆換、學習培訓執(zhí)行、崗位升職、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

五、管理體系一致性

績效考評管理體系根據發(fā)展戰(zhàn)略，落地式于職位總體目標，實際操作有步驟，管理方法有規(guī)章制度，實行有專職人員，那樣才可以徹底落地式。另外，績效考核管理管理體系的執(zhí)行是一個閉環(huán)控制，從績效計劃---業(yè)績考核確診---業(yè)績考核指導---績效考評---結果運用---績效改進，是一環(huán)扣一環(huán)的。

并要保證持續(xù)的PDCA循環(huán)系統(tǒng)提高，才可以保證管理體系有合理運作。許多 企業(yè)只做考評，不做計劃，或只做點評，不做鼓勵，或重結果輕全過程，這種都不利業(yè)績考核結果的完成。

自然，企業(yè)績效考核管理執(zhí)行取得成功與企業(yè)家的信心、企業(yè)管理人員的水準、企業(yè)的激勵制度、企業(yè)優(yōu)秀人才發(fā)展體制、塑造體制都密切相關，在這里不會再熬述，在事后的文章內容為大伙兒一一分析。但假如業(yè)績考核管理體系在執(zhí)行中保證了“五性”，關心了“五性”，則企業(yè)一定會造成“五更強”即：企業(yè)銷售業(yè)績更強---主管工作能力更強---員工斗志更強---團結協(xié)作更強---運營發(fā)展趨勢更強。