只需人力資源是資源，只需資源的使用價值必須用貸幣來表明， 公司（及一切機構的）薪酬規章制度的設計方案和健全就已經注定是人力資源提高的一個主要層面， 文中以一個例子來闡釋薪酬管理體系對公司管理效益提高的推動作用。

項目可行性

C集團公司創辦于上世紀70時期末，由我國項目投資進行， 創立之初歸屬于電子工業部。這個公司為中國家用電器制造業企業給予正中間商品， 通過20年的發展趨勢， 屬下有20家子（分）企業， 員工2數萬人，年銷量約50億人民幣RMB， 盈利3億RMB。

在上世紀90時期中后期以前，因為中國家用電器要求持繼充沛， 做為為家電業給予構件的上游客戶， 其商品亦一直緊俏，雖然只抓生產制造，不抓市場銷售，日子仍過得蒸蒸日上。1996年后家電商城供給與需求產生反轉，企業集團的各種經濟數據不一樣水平惡變，經濟收益不斷降低，利稅總額從1996年的超出10億人民幣跌至2000年的3億是。

企業的經營業績從巔峰墜入底谷， 日子逐漸難過。企業領導層管理人員了解到，環境因素發生變化，企業卻維持著慣性力，在原先的軌道上行駛。 如何恢復公司以往的氣憤和魅力，公司領導期待 “碉堡能從內部結構提升”，咨詢管理公司與集團公司領導干部經由不斷交流與溝通交流達成一致， 覺得薪綢酬規章制度的更新改造是C集團公司管理方案總體重塑的一個重要切入點。

公司確診

管理咨詢進駐C集團公司， 與C集團人事部門采訪， 搜集集團公司的3年職工薪酬和分派數據信息并派發問卷調查。 根據兩個星期的工作中， 咨詢顧問們掌握到， C集團公司的屬下分公司中，有位于國內的， 也是有開設在比較發達區域和沿海的。這種分公司的員工中，不僅有由總公司派遣的，也是有本地聘請的。那樣，在公司內部結構就存有三種工資制度：

在企業集團總公司員工及總店所在城市分公司的員工沿用計劃經濟時代的職務級別工資制度；

派遣員工在職務級別上添一塊外駐補貼；

聘請員工則依據本地人力資源市場調節。

但派遣員工和聘請員工的工資待遇，集團公司沒有統一現行政策和計劃方案，僅是在工作人員人事任免時臨時性決策。

此外，集團公司的薪酬規章制度是20年以前計劃體制下的物質，薪水向生產制造及質量控制工作人員歪斜。

這類薪酬規章制度的老舊與錯亂所形成的分配不公提升了人力資源的難度系數，造成集團公司總體科學研究水準和運營管理能力的降低。

簡略的說， 集團公司薪酬體系關鍵具有四個方面的問題：

員工工作意識落伍，按勞取酬的觀念固步自封，平均主義風靡。按績取酬，按能取酬的觀念沒有在我們的薪酬意識上占主導性， 比比較發達地域落伍10年；

沒有操作系統的績效管理制度。薪酬管理體系的非社會化造成集團公司在不一樣地域、不一樣行業領域的子（分）公司中間的整體薪酬水準差別大，沒有業績考核評價指標， 企業薪酬外界不合理， 造成員工斗志萎靡，重要人才外流， 低效能員工沉積；

薪酬等級設定套入職務級別，并不是依照職位在公司中的相對性必要性設定的，沒有與職位的工作業績相聯絡， 造成了職位差別的減弱，重要職位的必要性無法得到突顯，發生同酬不一樣工的狀況，造成內部結構不合理狀況的產生；

公司薪酬的制定與執行沒有完成社會化。沿用計劃體制的方式，各個員工的薪酬收益是與職務級別相聯絡，而不是與主要的崗位和對公司奉獻的多少與必要性相聯絡。造成各種優秀人才不能夠向公司最必須的職位流動性，經驗而不是工作能力變成考量優秀人才的主要規范。薪酬水準與本人的工作業績沒有立即的聯絡。

以上問題有很多主要表現。例如，許多員工徹底沒有權責利對等的定義，覺得改革創新是權益的分配；集團公司管理層管理人員與生產制造單位管理人員中間收益的不平衡，首席總裁月收益是5000元，而分公司職業經理人均十多萬；集團公司工作部門收益分級制不完善，集團公司領導干部并以系統化的辦法處理收益不平衡問題；專業技術人員的考評方式的激發實際效果較差；集團公司工作部門的運作實際效果高效率沒有評價指標；集團公司工作部門職位及崗位職責定義很有可能不完善等。

重要話題

在對C集團公司現行標準薪酬管理體系擁有全方位和清楚的知道后，大家確認了薪酬規章制度層面必須處理的重要話題如下所示：

明確崗位工作職責；

制定職位銷售業績指標值；

創建考評方式和程序流程；

健全崗位設置方案及職位職責，調節級別工資區劃；

調節管理員員工資水準；

明確薪酬水準，區劃收入分配方式；

健全創建專業技術人員鼓勵考核機制。

解決方法

從崗位認知和評定下手， 創建起外部環境相對性公正的薪酬管理體系

崗位認知是明確薪酬的基本。大家經過對C企業集團發展戰略和運營的掌握，融合企業的構架和經營目標，設計方案和明確了相對的人員配置和崗位工作職責。

在職位評定層面，大家選用了記分比較分析法。它最先明確與職位必要性相關的評判因素（例如：管理決策可玩性、最后效果的知名度、義務的必要性等），根據給這種因素界定不一樣的權重值和成績綜合性獲得職位分數。較為不一樣職位的分數獲得本職位在公司中的相對位置，得到職位的相對性關鍵水平。

在本次咨詢項目中， 大家派發了近百份職位評定表， 對全部中層管理職位開展評測， 以分辨職位關鍵水平及對企業集團的行業奉獻， 并做為自此各職位薪酬的相對性水準。

開展薪酬調研，處理薪酬的外界公平公正問題

在優秀人才逐漸社會化的情形下，公司明確薪酬水準，必須參照人力資源市場的供需情況和薪酬水準。大家把中國劃分為物品地域2個參考系， 取中西部地區大中型國企（包含上市企業）薪酬水準做為集團公司總公司管理方法單位及中西部地區分公司的參照， 以東部地區領域公司薪酬水準做為東部地區分公司的參照， 來明確企業集團總體水準。

薪酬產品結構設計

在開展薪酬設計方案的情況下，必須統籌謀劃各個方面的要素。包含，外界的我國宏觀經濟政策、通脹、領域特性和領域市場競爭、優秀人才供貨情況等；企業里面的營運能力和第三方支付工作能力、工作人員的個人素質規定；企業發展階段、優秀人才稀有度、招騁難度系數、企業的銷售市場知名品牌和整體實力等。

明確工作人員薪酬時，大家從三個層面做好設計方案：一是其崗位級別，二是自身的專業技能和經驗，三是自己業績考核。在薪酬構造上與其說相對性應的，分別是職位薪酬、專業技能薪酬、業績考核薪酬。也是有的將前二者合拼考慮到，做為明確一個人基本上薪酬的基本。

在實際操作中， 大家最開始保存了顧客公司的高達17級以上的薪酬等級分類，以確保從舊的薪酬規章制度向新制度的有序推進， 但調節了各薪級所相應的職位， 與此同時， 再次區劃各職位全年收入中各組成一部分。

職位薪酬關鍵由崗位等級決策。職位薪酬的明確是一個區段，而不是一個點。公司可以從薪酬設計方案中挑選一些數據信息做為這一區段的中心點，隨后按照這一中心點明確每一崗位級別的限制和最低值，產生一個崗位等級的薪酬區段，同樣級別、不一樣職位的工作人員薪酬可以在這里區段內依據職位的相對性必要性各有不同。