一、 工資體系的兩個優(yōu)勢

伴隨著知識經濟時代的快速盛行，伴隨著公司外界市場競爭條件的可變性持續(xù)提升，員工的業(yè)務能力和積極自主創(chuàng)新能力在公司爭奪中的決策功效日益突顯。工作能力要素不但對專業(yè)技術人員和嫻熟實際操作職位關鍵，對別的職位而言一樣也顯得更加關鍵了。以往公司長期性推行的根據(jù)崗位的工資體系早已無法融入這類轉變，其所提供的多種缺點日益突顯。在這里環(huán)境下，２０新世紀９０時代中后期，寬帶網絡工資體系在國外問世了。

說白了寬帶網絡工資體系，指的便是公司將原先較多的級別工資（通常有十幾個乃至幾十個等級）合拼縮小為一些大的級別，與此同時放大每一個薪水級別的薪水波動范疇。在這兒?“帶”指的是薪水級別；“寬帶網絡”指的是每一薪水級別的薪水波動范疇與過去對比要寬許多。每一個薪水寬帶網絡又被細分為多個小級別，對同一寬帶網絡內的不同崗位上的不一樣員工，依據(jù)其專業(yè)技能水準的多少，將其歸于不一樣的小級別。

依據(jù)寬帶網絡工資體系以上的優(yōu)點大家可以看出，它具備下列2個優(yōu)勢：第一，在傳統(tǒng)式的根據(jù)崗位的工資體系下，員工要想提高自身的薪水就僅有崗位提高這一條路可走。而在寬帶網絡工資體系下，員工即使崗位臨時無法得到提高，也可根據(jù)提升自己的專業(yè)技能而提升自己在同一寬帶網絡內的薪水級別。那樣便可防止員工把所有活力都匯集在崗位提高上，使我們把大量的精神投放到本人專業(yè)技能的提升上。第二，與傳統(tǒng)的的根據(jù)崗位的工資體系以職定薪、注重崗位對比，寬帶網絡工資體系重視員工中間專業(yè)技能的差別，展現(xiàn)了對工作能力的重視，合適于專業(yè)知識密集式和技術性密集式的公司。恰好是因為具備以上的優(yōu)勢，促使眾多公司對其趨之若騖。

二、寬帶網絡工資體系的兩個缺點

寬帶網絡薪酬盡管優(yōu)勢突顯，但在具體運作中也擁有顯著缺點。在寬帶網絡工資體系下，員工薪水的提升不會再僅有崗位提高這一條路，也有技術專業(yè)技能提升這第二條路，但這第二條路則是串聯(lián)式地置入在崗位提高這第一條道路上的。這類串連內嵌式的構造就選擇了崗位的增強可使員工薪水由原先的寬帶網絡立即提高至更高一些一級的寬帶網絡，而專業(yè)技能的提高就只有使員工薪水在原寬帶網絡內的小級別上提高。換句話說，針對員工薪水的調節(jié)，崗位的提高是粗調，而專業(yè)技能的提高僅僅調整罷了。并且，寬帶網絡越寬，這類粗調與調整的區(qū)別就越大。此外，若某一員工的崗位長期性沒有機遇獲得提高（例如他的領導還年青），那麼即使他的專業(yè)技能愈來愈強，他的薪資也必須在原寬帶網絡的頂部停止。因此，與崗位提高這條道路對比，技術專業(yè)技能提升這條力度小且?guī)У巾數(shù)穆穼T工的誘惑力要小許多，只有具有寬慰的功效。因而，寬帶網絡工資體系的第一個優(yōu)勢并不創(chuàng)立，它有可能造成具備較高專業(yè)技能的出色員工因崗位無法得到提高而心寒、消沉乃至換工作。打個簡便的比如，甲、乙兩人與此同時進某公司，逐漸時薪水都一樣，甲專心致志于提升業(yè)務水平而乙則專心致志于搞人際交往。很多年后，甲的專業(yè)技能提升了一個級別，而乙則獲得破格提拔變成甲的上級領導。甲的薪水因甲專業(yè)技能的提升而在原寬帶網絡內被提高了一個級別，乙的薪水則因乙崗位的提高而被同時提高高于一切一級寬帶網絡。結果，乙的專業(yè)技能沒有甲高但薪水卻比甲高于許多。這樣一來，甲大多數(shù)不容易像過去那般專心致志提升業(yè)務水平了。

寬帶網絡工資體系的第二個缺點是它并沒有考慮到優(yōu)秀人才行業(yè)競爭對薪資的危害。從政治經濟學的方面剖析員工薪水問題，市場經濟體制供需情況決策價錢的基本定律一樣適用員工的薪水。人才資源在人力資源市場上的稀有水平在較大水平上確定了優(yōu)秀人才的工資待遇。寬帶網絡工資體系在設計上只考慮到了崗位要素和工作能力要素而沒考慮到銷售市場要素對薪資的危害，當公司從市面上競選較為稀有的優(yōu)秀人才時，就很可能由于寬帶網絡工資體系的這類內向型性而達到不上稀有優(yōu)秀人才的規(guī)定，進而無法吸引住公司急缺而銷售市場緊缺的專業(yè)技術人才和技術專業(yè)專業(yè)管理人才。即使公司以價格行情將稀有優(yōu)秀人才招了進去，也在所難免內部結構原來的工資體系被這種裝修優(yōu)秀人才的高薪水攪亂而種下窩里斗的安全隱患。

三、“三安全通道”工資體系

小編覺得，員工工資體系（不包括獎賞管理體系和福利體系）應根據(jù)三大要素：①員工所屬崗位的使用價值；②員工所具備的專業(yè)技能的使用價值；③員工的價值。因為每一個要素都是有其分別不一樣的評估根據(jù)，并且同一個要素放到不一樣的公司里其關鍵水平也是有所不同的，因此應當先向每一個要素各自按其分別不一樣的評估根據(jù)來區(qū)劃級別，隨后依據(jù)公司的詳細情況明確三個要素間的比例。這就是三安全通道工資體系的結構設計。三安全通道工資體系是小編在公司咨詢工作中之中的經驗交流，它將員工的薪水分為相對性獨立性的三絕大多數(shù)，即崗位工資、工作能力薪水、銷售市場薪水，每一部分都按其事前確認的、分別不一樣的評估根據(jù)區(qū)劃成多個級別，進而產生互不相關的三個薪水提高安全通道，三個薪水安全通道中間的比例依據(jù)公司實際的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及價值導向來明確。必須表明的一點是，“銷售市場薪水”并不是員工每個人有份，反而是針對極少數(shù)公司急缺而銷售市場緊缺的專業(yè)技術人才和技術專業(yè)專業(yè)管理人才而設定的。

與串連內嵌式的寬帶網絡工資體系對比，并聯(lián)式的“三安全通道”工資體系具備更多的軟性。根據(jù)調節(jié)和穩(wěn)定該工資體系的三個安全通道中間的比例，可讓其適用多種不同的公司。例如，針對科技含量較低的埃及金字塔型構造的公司，可適度降低工作能力安全通道和銷售市場安全通道的比例，讓職位安全通道占較大比例；針對科技含量較高的裸鉆型構造的公司及其科技含量很高的互聯(lián)網型構造的公司，則可恰當調高工作能力安全通道和銷售市場安全通道的比例，促使這兩個安全通道的比例相當于或超過職位安全通道的比例。除此之外，與串連內嵌式的寬帶網絡工資體系對比，并聯(lián)式的“三安全通道”工資體系可以更合理地適用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。一方面，公司經過調節(jié)工資體系的這三個安全通道中間的比例，可向員工清晰地說明公司的價值觀，正確引導員工的情形與公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃盡量地一致；另一方面，三個全透明的、清楚的薪水安全通道，能讓員工更為確立自身的努力方位，在加倍努力個人得失的與此同時，也完成了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

總而言之，縱覽英國薪酬管理體系發(fā)展趨勢變動的過程，寬帶網絡工資體系是傳統(tǒng)式的根據(jù)崗位的工資體系向新式的三安全通道工資體系演化過程當中的一種過渡物質，僅僅一蹴而就罷了，對寬帶網絡薪酬盲目跟風青睞是不適宜的。