對于種狀況，恰當的作法該是：

1、匯總一下公司員工狀況，看是否有適合的人能夠取代這一職位。

——如果有儲備優(yōu)秀人才，那就要這一威脅公司的人走。不一定要100%配對，惟恐還差那麼點，只需員工有發(fā)展?jié)摿鸵庀蚓涂梢粤恕?/p>

——要是沒有儲備優(yōu)秀人才，再評定一下這個人、職位對公司而言是否重要的，要不是得話，讓這個人走。如果是得話，只有公司妥協(xié)，但還要維護保養(yǎng)公司的權益和觀點，例如能夠承諾先漲2%，三個月考評過后再漲3%；或是是以“升職”的為名，提高些的規(guī)定，符合要求了，就漲10%；或是以提升KPI的難度系數為標準漲薪這些。

2、不管讓不許人走，都需要趕快運行面試流程，盡早找了新的侯選人，以防被提辭職的人打個猝不及防。

為了更好地避免 相近的事兒產生，得更深層次地整理人力資源管理工作中，例如：

1、審查一下薪酬管理體系是不是有效，工資待遇是不是與銷售市場水準相符合。要不是得話，趕快調節(jié)一下，別等愈來愈多不滿意的響聲發(fā)生后才行動，那會就太遲了。

2、匯總人才儲備，并查驗配套設施的儲備人才梯隊是不是創(chuàng)建、升職/換崗體制是不是合理、培訓實施方案是不是有效等。這種搞好了，也可以做大做強公司優(yōu)秀人才，讓公司身心健康發(fā)展趨勢，不害怕員工威脅了。

3、創(chuàng)建高效率的招聘體系步驟，尤其是突發(fā)性狀況時的應急措施要健全。例如建了侯選人庫，和一些好的侯選人保持聯絡，與一些中介服務有“短聘”協(xié)作，辭職工作人員關聯維護保養(yǎng)等。

不管怎樣，公司在解決員工難題上，不可以止步不前，這不是成本費是多少的難題，只是一種立場問題，僅有那樣才可以合理避免相近事兒的產生。

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