養(yǎng)人不如招人？

目前，大學(xué)畢業(yè)生在斥市場，求職困難；但另一方面，企業(yè)員工福利平臺(tái)總是抱怨：人才難得，難用，難留。這一矛盾當(dāng)然有很多原因，但是有一個(gè)特別重要的因素：企業(yè)傾向于對人才進(jìn)行即時(shí)招聘，而不愿養(yǎng)人。但是，外部招聘人員(特別是中高級經(jīng)理)往往具有很強(qiáng)的職業(yè)性、游擊性，缺乏對企業(yè)的長期承諾，個(gè)人利益不滿足就會(huì)跳槽。此外，過多的外部招聘減少了內(nèi)部員工的晉升、鍛煉機(jī)會(huì)，原有員工的忠誠度也隨之下降，跳槽也隨之增加。所有這些都迫使企業(yè)陷入招聘-跳槽-再招聘的惡性循環(huán)。此過程中，企業(yè)員工福利平臺(tái)人才生態(tài)系統(tǒng)惡化，企業(yè)文化難以塑造和持續(xù)。

提高招聘質(zhì)量不能從根本上解決這個(gè)問題，只能學(xué)會(huì)養(yǎng)人。企業(yè)員工福利平臺(tái)善于養(yǎng)人，才能吸引更多的人才，利用好人才。即使有些人離開了，內(nèi)部也有很多替代者，才能形成良好的企業(yè)文化，才能有長遠(yuǎn)的未來。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中發(fā)現(xiàn)，在11家實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到優(yōu)秀的公司中，10家CEO是從內(nèi)部提拔出來的作為對比，沒有實(shí)現(xiàn)跨越的公司更依賴外部招聘，其數(shù)量是前者的6倍。

宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮通過一套完整的養(yǎng)人策略，不斷發(fā)展壯大宏基集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)。施振榮背后，不僅留下了兩個(gè)知名品牌(Acer和BenQ)，還有一群被稱為藍(lán)勝藍(lán)的經(jīng)理。施振榮的養(yǎng)人成就，很少有中國企業(yè)家能比得上，在世界上也很突出。