一旦內在動機被激發，人們的學習效果會更好，解決問題的能力也會更強，在需要智慧、專注、直覺或創造力的活動中表現會更好。公司員工福利平臺組織需要這樣的員工嗎？

1.現實生活中的激勵往往異化為控制；

2.組織中強有力的控制會帶來兩種后果:員工無奈地服從和反抗；

3.由內在動機驅動的人表現出活力、奉獻和超越，在完成任務時很可能感受到心流；

4.三個要素可以激活人的內在動機:獨立、勝任和聯系。

不要隨便獎勵孩子。

我們都對這樣的場景親切。期末考試前，父母對孩子說:如果你能考100分，你就能得到最新的游戲機。

幾年前，一篇關于北京大學生空心病的文章廣為流傳。文章稱:北京大學一年級新生，包括本科生和研究生，30.4%的學生厭惡學習，或者認為學習毫無意義，40.4%的學生認為生活毫無意義，最極端的人想放棄自己。

要不是因為不上學就被父母訓斥，誰還喜歡上學？一個工作，如果不能帶來更高的收入，被親戚朋友羨慕，還值得做嗎？

無論是家長獎勵的游戲機，還是老板給的更高收入，都是學校和工作追求的外部激勵。心理實驗證明，追求外部動機的一個壞結果就是削弱內部動機。

在《內在動機》一書中，美國羅徹斯特大學心理學教授愛德華·L.德西提出了不同的觀點。在他看來，外部激勵的確可能不會損害內在動機，但前提是把金錢獎勵作為對付出的認可和感謝，而不是作為激勵手段。

例如和孩子相處時，如果你能考100分就能得到一臺游戲機和這次考試進步很大，為了承認你所付出的努力，給你買一臺游戲機，這兩者是有區別的。

在德西看來，前者使用控制手段(獎勵也是控制)讓孩子做一件事，會破壞內在動機；后者沒有控制，不會影響內在動機。

控制披上激勵的外套

在現實生活中，公司員工福利平臺激勵往往異化為控制，控制幾乎等同于強制。結果是什么？不負責任的行為是可以接受的。

對組織而言，控制是不可避免的。但對那些在組織中實施、執行控制的人來說，控制就像煙酒一樣令人上癮。其理由各不相同，如優越感、安全感和穩定性等。

斯坦福大學商學院杰弗里菲佛教授在《權力》一書中強調了一項研究結論:

人的預期壽命和健康狀況與他們在組織層面上的地位密切相關——高地位的人比低地位的人更健康，壽命更長，即使在排除了基因差異和血壓、體重、血液生化等各種生理指標之后，結論也是如此。

原因是權力和地位使人們能夠更大程度地控制自己的工作環境。光是這個理由就足以讓人欲罷不能。

所以，除非有優勢的人有意識地克制自己，否則組織中的控制就會增強。

對受權力威力威懾和控制的人來說，這可真不是個好消息，因為人們對自主和自我決定有一種天生的內在需要，這種需要一旦不能滿足，就像不能滿足溫飽的需要一樣，會導致人們的幸福感下降，進而產生各種不良的適應。

最典型的適應不良是無奈的服從。

你說得對，因為你是老板你讓我做什么，做什么，我就做什么，努力做你想要的，請指示我。

這種服從無疑是一種機械合理的服從，會損害受控者的學習能力和創造力，在需要靈活思考和解決問題的任務中表現不佳，阻礙了有效的信息處理，使他們在思考問題時變得膚淺。

總之，受嚴格控制的員工在工作中不走心，既沒有動機，也沒有可能。

此外，強有力的控制也會導致陽奉陰違的反抗，甚至是激烈的反抗。更有甚者，由于個人利益、尊嚴直接關系到被強加的目標，走捷徑更是屢見不鮮。

在這樣的企業文化中，公司員工福利平臺獎懲已經成為最常用的組織工具。在德西，這種獎勵相當傷人，因為它會削弱人的內在動機，即人性的活力、自發性、真實性和好奇心。

如果員工只是整個組織機器的一個小螺絲，是只能完成老板交待的任務的打工仔，組織內容易缺乏信任，人際關系緊張，經常發生沖突。

組織成員與組織之間是疏遠、相互利用、赤裸裸的交易關系，組織不承認員工，也不重視員工的發展，同時員工也不承認組織，發生了大困難分別飛翔的問題，不是無情的裁員，而是像大樓一樣，不想克服困難。

這種行為傾向極有可能為組織的發展埋伏隱患，嚴重時甚至將組織推向覆滅邊緣。

用自主激活內在動機。

在技術變革日益激烈、產品生命周期日益縮短、行業界限不斷突破重建的新商業現實中，企業必須認真考慮制度上如何抑制組織自我控制的強化傾向。

要有效地實現這一點，必須從組織文化中關于人性假說的深層假設開始。

到目前為止，關于人性假說的理論已經包括濟人、社會人、自我實現人、復雜人、X理論/Y理論等。

合理的經濟人、社會人、自我實現者分別強調物質回報、與群體愉快相處、迎接挑戰和發揮才能對激勵者起主導作用；復雜的人認為沒有統一的人性表達，因為人的動機會隨情況而變化；X/Y理論探討了人是否積極，管理者是否能塑造員工的行為。

自主有什么區別？

第一，它并非否定金錢、群體和諧、自我實現的價值，而是認為自主有統攝的地位；第二，它認為人有主動性，但前提是賦予自主性；第三，人在某一時刻、某一特定情況下的特定動機雖然會發生變化，但如果能夠自主加持，外部目標也會內化，從而加強認同。

自主的想法并不新鮮。在《卓有成效的管理者》中，彼得·德魯克寫道：知識工作者自己必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。

德西認為，由內在動機驅動的人表現出活力、奉獻和超越。當他們完成任務時，他們很可能會意識到心流——時間似乎崩潰了，消失了，不再存在了極大的興奮討厭看到它結束，迫不及待地想再體驗一次讓生活變得高尚愉快，最終帶來更強的自我理解和誠實。

一旦內在動機被激發，人們的學習效果會更好，解決問題的能力也會更強，在需要智慧、專注、直覺或創造力的活動中表現會更好。組織需要這樣的員工嗎？

三個要素可以激活人的內在動機。獨立:我可以決定自己的選擇。勝任:我能做到。聯系:愛與被愛，關心與被關心。

獨立發揮核心作用。

沒有獨立的能力，只是一個有能力的工具，人們希望成為自己行動的‘來源’，而不是被外力操縱的‘棋子’；沒有獨立的聯系，強迫或控制的依賴，就是適應不良的人身依賴，在組織中表現為派系、小團體主義、部門利益第一。

強調自主性，對破壞性創新和內部創業具有現實意義。

約瑟夫·熊彼特談到企業家精神的第一動機是有夢想和意志，要找到私人王國，往往也是一個王朝。

如果你想在主流業務之外培育破壞性創新或內部創新，其本質是承認，有些人比今天的當權派更了解未來，更了解市場，無知卻熱衷于控制，不僅愚蠢，而且有愧職守。

如今，員工的工作流基本上都是數字化的，用不了多久，他們的生活軌跡和非職場活動也會數字化，網絡化。數字技術可以說足以肆無忌憚地加強組織的控制。但是，它不會自動引導良好的控制，成為快樂的約束。

同時，有太多的聲音控訴控制，甚至詆毀控制，將其與不人道、變態狂、必然失敗聯系起來，失控大行其道，向組織控制的經典載體——科層制宣戰者視為英雄。

但是，無論是思想實驗，還是現實中的反科層制行為，其規模和意義，都遠小于人們所看到的、所期望的。

強調自主人，不是反對控制、驅逐控制，而是消除控制，決不是各各業，只是不強制。

獨立意味著責任，承擔選擇的風險；自我選擇也意味著自我管理，自我控制。它的邏輯推論是成果管理控制，明確確規則的控制，而不是KPI控制，人為的，潛規則的控制。

公司員工福利平臺指出人人都清楚自己對組織生存和發展的貢獻，愿意為此不斷學習，同時注重個人成長和組織成功，在充滿激情、責任感、好奇心地完成目標之后，會收獲相應的結果；在未能實現目標的時候，也不會深感無力、焦慮，而是著手改進、修復，直到達到目標。