薪酬體系設(shè)計一直是企業(yè)人力資源管理的重點和難點。科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計不僅可以讓員工在最積極的工作狀態(tài)下為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，還可以吸引、保留和激勵人才。與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計方法相比，寬帶薪酬在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中具有更多的優(yōu)勢，有利于崗位輪換和員工職業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)維護和強化的等級觀念。那么，如何設(shè)計寬帶薪酬呢？企業(yè)福利平臺總結(jié)了帶您玩寬帶薪酬設(shè)計的五個步驟。

第一步：崗位價值評估。

建立寬帶薪酬標準的第一步是對企業(yè)所有崗位進行分級，建立崗位薪酬標準。崗位價值評估是薪酬分級的基礎(chǔ)。

因此，建立寬帶薪酬水平標準的第一步是評估企業(yè)所有崗位的崗位價值。評估崗位價值的方法有很多。本文重點介紹了兩種簡單方便的操作方法。

第一種崗位價值評估方法是美世IPE2.0(InternationalPosionevaluation)。

這個崗位評估系統(tǒng)有7個因素和16個維度。簡單來說，就是在7個因素和16個維度上素和16個維度進行評估和評分。

第二種崗位價值評估方法稱為因素法，也稱為28因素法。

企業(yè)根據(jù)具體情況選擇不同的評價因素，通常不使用28個因素。有的企業(yè)選擇24個因素，有的企業(yè)選擇21個因素。

崗位價值評估的兩個核心價值：

通過崗位價值評估，參與內(nèi)部專家系統(tǒng)的評估，了解企業(yè)所有崗位的價值，是增加相互理解的深入溝通機會。

通過崗位價值評估，對所有崗位的相對價值進行評估和評分，劃定崗位的相對價值水平。

因此，崗位價值評估程序更為重要。以下是可參考的崗位價值評估程序：

1.根據(jù)組織者(人力資源部或第三方咨詢機構(gòu))的統(tǒng)一節(jié)奏逐項打分；

2.評分結(jié)束后，評估委員會將評分結(jié)果告知組織者（人力資源部或第三方咨詢機構(gòu)）；

3.組織者(人力資源部或第三方咨詢機構(gòu))負責(zé)輸入結(jié)果，并計算偏差率；

4.評分偏差較大的內(nèi)部專家解釋評分理由，評估專家委員會現(xiàn)場討論，在充分論證的基礎(chǔ)上達成共識；

5.如果討論結(jié)果達成一致，相關(guān)內(nèi)部專家將進行修訂和評分；如未達成一致，組織者（人力資源部或第三方咨詢機構(gòu)）將給予專業(yè)建議，并由最高領(lǐng)導(dǎo)確認；

下一項按上述方式打分。

第二步:分析崗位價值評估數(shù)據(jù)。

在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的所有崗位進行薪酬分類。

第三步：結(jié)合內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)計算寬帶薪酬表。

在薪酬等級明確的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)計算寬帶薪酬標準，首先要明確寬帶薪酬的幾個核心概念:

寬度：每個工資水平的寬度反映了同一工資水平在職員工因工作性質(zhì)和對公司的影響而產(chǎn)生的差異。

一般來說，工資水平的寬度隨著水平的提高而增加。也就是說，等級越高，同一工資水平范圍內(nèi)的差額就越大。

一般寬幅為：50%-150%

增加系數(shù):心理學(xué)研究，工資增加8%左右，員工有感覺；工資增加15%，員工感覺明顯；當工資增加30%時，會有明顯的層次感。

因此，工資水平的遞增系數(shù)一般在30%以上。層次越高，遞增系數(shù)越大，層次越少，遞增系數(shù)越大。

檔差：每一級工資從最小到最大的等比差距。檔差=(等級最大值-等級最小值)/(檔位數(shù)-1)。

重疊:相鄰兩個工資水平的重疊。主要由各級基準崗位的市場水平?jīng)Q定。

重疊在一定程度上可以反映公司的薪酬戰(zhàn)略和價值取向。一般來說，低等級之間的重疊度較高，等級越高，重疊度越低。

一般重疊度在20-40%左右。重疊度=(下一級最大值-上一級最小值)/(上一級最大值-上一級最小值)。

在上述工作的基礎(chǔ)上，選擇寬帶薪酬等級。所謂等級，即每個薪酬等級將分為許多等級。

通常檔次為奇數(shù)，要么5檔，要么7檔，要么9檔；根據(jù)經(jīng)驗，建議將薪酬檔次設(shè)置為9檔。檔次越高，晉升空間越大。

到目前為止，我們已經(jīng)明確了企業(yè)的薪酬水平和水平。假設(shè)薪酬水平為7級，薪酬水平為9級，我們可以開始使用EXCEL軟件計算寬帶薪酬標準。

當薪酬的等級和等級確定后，就要開始計算了。

首先，確定最低級別的中間值，也稱為中間值。該值通常通過崗位價值評估數(shù)據(jù)和崗位薪酬標準獲得。

找到一級員工進行崗位價值評估，統(tǒng)計這些員工的工資，并以平均值作為計算的起點。當然，這只是一個一般原則，具體的計算過程應(yīng)根據(jù)計算結(jié)果進行調(diào)整。

無論如何，首先要在這個原則上開始計算，這是基礎(chǔ)。

假設(shè)這個數(shù)字是1500。接下來，我們應(yīng)該根據(jù)寬帶薪酬的概念寬度，假設(shè)一級寬度是80%；

計算一級工資=1500/(1+80%/2)=1071計算一級工資=1071*(1+80%)=1928。

然后，確定檔差。如果檔差=(本級最高值-本級最低值)/81級檔差=(1928-1071)/8=107，可以得到所有一級數(shù)據(jù)。

在此基礎(chǔ)上，模擬每個級別的遞增系數(shù)。每個級別的遞增系數(shù)不同。級別越高，遞增系數(shù)越大。

為了方便描述，假設(shè)是30%，可以得到所有等級和等級的數(shù)據(jù)。

上述工作完成后，結(jié)合企業(yè)薪酬策略，綜合調(diào)整內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)。增加系數(shù)。重疊。下表為企業(yè)調(diào)整后的寬帶薪酬表。

第四步：將崗位置于薪酬水平。

在確定寬帶薪酬標準的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位價值評估確定的崗位等級，將所有崗位納入新的寬帶薪酬體系。

第五步：將所有員工納入工資水平。

在崗位套薪的基礎(chǔ)上，高管進行了討論，確定了每個崗位員工的具體工資套薪計劃。總的來說，員工按照就近就高的原則套薪。

也就是說，根據(jù)員工的等級，結(jié)合員工的歷史工資，按照最接近的數(shù)量計算，高于現(xiàn)有工資。員工套薪有兩個例外:

一是現(xiàn)有工資標準高于最高水平；

第二，現(xiàn)有工資標準低于最低水平。

1.現(xiàn)有工資標準高于最高水平。

原因:

1)任職時間長；

2)屬于挖掘的優(yōu)秀人才；

3)公司重組；

4)未調(diào)整的薪酬結(jié)構(gòu)；

5)崗位重新配置；

6)優(yōu)異的表現(xiàn)。

調(diào)整建議：

1)基本工資中不包括一次性補貼津貼獎金；

2)遞延工資；

3)晉升；

4)無增長；

5)更新工資結(jié)構(gòu)。

2.現(xiàn)有工資標準低于最低水平。

原因:

1)新招聘；

2)新/快速晉升；

3)公司重組；

4)調(diào)整工資結(jié)構(gòu)；

5)業(yè)績差；

調(diào)整建議：

1)提供試用期；

2)提高到最低工資點——一次性增長工資增長更頻繁；

3)降職或解雇；

下表是企業(yè)全體員工的套薪計劃。

到目前為止，已經(jīng)建立了符合企業(yè)薪酬策略、規(guī)范科學(xué)的寬帶薪酬標準體系。

原理相對簡單，過程中會有更多的計算和調(diào)整，需要充分考慮各種因素，最終形成方案。