一般來說，企業都想聘請有適合的教學及崗位環境的人。但我要再加上第三條因素：求職者是不是確實對你的設備有激情？由于假如求職者沒有掌握并喜愛喜歡你的商品，那麼任何的教學和工作經歷都無關痛癢。

公司員工招聘的造型藝術可算得上最完全的布道方法了，由于你沒有在簡潔的要求別人使用、選購你的商品或與你協作，只是要求別人將它們的身家性命寄予在你的企業。也有比這更讓雙方都感覺比較嚴重的事兒嗎？為了更好地讓諸位釋放壓力，何不試一試下列九點。

1、聘請比你更會干的人。以往有句俗語，“A級參賽選手聘請A級參賽選手;B級參賽選手聘請C級參賽選手。”就是：著名人物聘請著名人物，平庸之輩專挑比不上自身的人，那樣它們才覺得高人一等。(如果你沿著這一發展趨勢往下降，迅速就被最少級別的參賽選手一團包圍著，公司彌漫著庸人。)我已經意識到以上觀點的不正確：A級參賽選手應當聘請A 級參賽選手。這必須 自信心和自我認識，但這也是搭建卓越領導力的惟一之途。

2、聘請有歸屬感的人。一般來說，企業都想聘請有適合的教學及崗位環境的人。但我要再加上第三條因素：求職者是不是確實對你的設備有激情？由于假如求職者沒有掌握并喜愛喜歡你的商品，那麼任何的教學和工作經歷都無關痛癢。

3、忽視不有關的人。這與第二條有一些相近，但也是非常值得反復。求職者的教學和工作經歷在紙上上看上去十分關鍵，但在實際中并不一定這般。微軟公司的一位高級副總裁針對一家自主創業公司而言是理想化候選人嗎？沒有必需。反過來，大家應當見到：沒有極致環境的求職者有可能恰好是可塑之才。

4、認真仔細你的判斷力。每一個人都是那樣的歷經：自身曾評定會長期性工作中下來的求職者最終變成 一個惡夢，而曾評定不容易長期性工作中下來的求職者卻干了十數年。判斷力的難題取決于它錯對各半。我建議向每一個求職者了解同樣的難題并且做好很多紀錄，乃至能夠根據手機開展初次交談，防止不懂裝懂。但自主創業公司的創辦人通常堅信自己的判斷力，因此 她們采用非正規的的、主觀性的招聘面試，但最后造成挑錯了人。

5、與單獨證實人核查。大家有幾個以前將證實人的調研范疇限制在求職者給予的名冊上？也有比這更傻的事嗎？大家想選某一女生，因此 只向她所出示的證實人通電話，由于大家不愿聽見證實自身挑選問題的觀點。應當向單獨證實人開展核查，最少要包含求職者的一名上級領導和一名下屬。

6、用購物廣場開展檢測。假定你一直在一家購物廣場看到了某一求職者。他在50英尺之外，沒有看見你。您有三種挑選：1、直接邁向他并向他問好;2、你喃喃自語，“我如果碰見他，就跟他問好”;3、立刻離去，去另一家購物廣場。我的提出是，除非是該求職者會造成你作出第一種反映，不然就不要聘請他。

7、應用你任何的武器裝備。一旦發覺極致的求職者，要使用各種各樣方式把她爭得回來，不限于高薪職位和股指期貨等標準。而更主要的和更合理的是，你將怎樣改變命運的企業愿景所產生的誘惑力。(誰不愿意跟這些才華橫溢的聰明的人一起工作中呢？)假如給你那樣的整套殺手锏，求職者都是會想要到你的公司工作中。

8、不必急著確定。運用錄用通知書做為交涉的起始點是探險個人行為，由于你永遠不知道第一個網絡交換機會碰到什么樣的回復。錄用通知書是對彼此達到的一致協議書多方面確定，但這也是交涉的最后一步，而不是第一步。

9、絕不要終止公司員工招聘優秀人才。我名下的的GarageTechnologyVentures有一次從一家大企業(我的第一個不正確)公司招聘了一名投資銀行家(我的第2個不正確)。歷經幾個星期的籠絡、數次的議價，他受到了咱們的一個崗位。他只工作中了兩天就請病假了。第二天深更半夜，他發送給我一封電子郵件，說他早已受到了以前一位顧客的錄取。我從這當中吸取了珍貴的經驗教訓：決不要認為公司員工招聘早已完畢。挑明地說，每日你都應當對于每一個崗位開展公司員工招聘，由于假如你稍不留神，她們就很有可能辭職。