績效考核管理變成一個國際級的難點，因此擁有"業績考核毀了SONY".人力資源資源優化配置在供應鏈管理中的功效日顯關鍵，但怎樣能夠更快的激發其功效，有些人說績效考核管理是人力資源管理管理的核心，可是怎么完成績效考核的真實功效，做到機構和本人的互利共贏呢?有些人說學習培訓很重要，要想搞好人力資源管理工作中，一定要做好對工作人員的學習培訓，可是學習培訓又經常沒有實際效果，促使培訓費浪費;老總說不起作用，不可以為公司創造財富;員工說訓了也白訓，沒有使出室內空間和土壤層。又有些人說要想做好公司的人力資源資源優化配置工作中，第一管一定要把好——招騁，說成應選善人，可是這一"善人"怎樣考量，什么樣的人算得上"善人"，有些人要說是"適合的便是最佳的"，那麼怎樣的才算得上適合的?

一系列的難題放在了人力資源管理工作人員的眼前，大家的作業究竟怎樣進行?

這也是許多的人力主管感嘆的難題，由于每一個控制模塊都很技術專業，工作員也都很拼命，為何工作中或是沒有實際效果?歸根結底我覺得是每個控制模塊都分別唱自身的"歌"的結果，沒有充分發揮其協同效應。公司文化提倡哪些，抵制哪些，實際上在人力資源資源優化配置之中也需要反映，可是通常公司在操作過程中就各行其是了。例如，某公司在公司文化中傳揚自主創新，但在業績考核中卻不允許出一切不正確;在公司文化中提倡忠實與誠信、誠信，但在公司升職中通常破格提拔的卻并不是合乎那些標準的人……設想，那樣的人力資源資源優化配置會讓員工覺得令人滿意嗎，會讓公司獲得發展趨勢嗎?

因此 ，大家的人力資源管理工作人員一定要留意人力資源資源優化配置各控制模塊的融洽、統一和方位一致性。例如：公司文化提倡自主創新，那我們在績效考核管理之中也應對應的反映激勵自主創新的內容，在薪酬設計方案中也應將自主創新能力及有關工作中反映進來，在學習培訓中就需要提升這些方面觀念的幫助和水平的塑造，在崗位升職中就需要反映這類實力的使用價值，在招聘信息中還要重視這些方面邏輯思維的挑選這些。換句話說，全部的工作中都需要緊緊圍繞一個行為主體進行，如果我們在具體工作中上都想反映不同的專業性與專長，那麼最后的結果很可能便是不技術專業。僅有步調一致，大家的業績考核才會被員工認可，被老板接受;僅有步調一致，大家的專業培訓才不容易被老板說沒有實際效果，被員工說沒有使出的區域和土壤層，培訓費用的付出才不容易白費;僅有步調一致，大家的招騁才會更緊密結合業務流程，更合乎公司文化;僅有步調一致，才可以真正的提高人力資源資源優化配置在供應鏈管理中的使用價值，才可以做到提高組織績效的目地，才可以提高公司和員工對人力資源資源優化配置的認可!也只能那樣的人力資源資源優化配置才稱的上是真真正正的人力資源資源優化配置!