國資公司相關責任人在2011年年末提示中央企業提前準備“越冬”的推測見知了。國資公司數據信息表明，2012年1～11月，全國各地國資公司系統軟件管控公司完成主營業務收入34.2萬億元，同比增加10.3%;完成盈利1.7萬億元，同比減少6.9%。初次發生主營業務收入同期相比升高，但盈利卻同比減少的狀況。在中央企業的“冬季”里，這些中央企業管理層是悄悄的趴著不動冬眠期，或是與員工站在一起同甘共苦?

一部分中央企業領導人員帶領減薪

在國務院辦公廳國資公司近日舉辦的中間主要負責人運營績效考評工作報告上，群眾看到了一部分中央企業管理層的姿勢。國資公司辦公室副主任黃淑和發言時表露，中船重工集團負責人帶領減薪30%，并確立“領導干部減薪力度超過中層，黨員干部減薪力度超過一般員工”。

煤企也陸續冉冉升起減薪的旗幟。據報道，繼2012年4月減薪10%后，中煤集團全礦山員工在5月再度減薪10%，礦山還將在底層員工中開展裁人;山西焦煤集團公司屬下煤礦業亦變向減薪，原來由集團公司100%簽發的薪水變為30%由各煤礦業分別擔負。也有信息稱，永煤集團和義馬集團公司準備減薪20%，鄭煤集團和河南省煤焦化集團公司現有減薪方案，領導階層減薪很有可能超20%。

這獲得了國資委主任李宏的確認。他在2012年12月底的中間主要負責人大會上說，應對上半年度經濟收益大幅度下降的工作壓力，中央企業全力推動降低成本。很多公司立即調增項目投資，大大的縮小投資總額;很多公司狠下功夫縮小非生產性開支，全力調增職位消費;很多公司負責人帶領減薪，三季度至今中央企業人力成本各類指標值增長幅度逐日降低。

但群眾能見到的這幾個調節管理層薪酬中央企業，在國資公司所管理方法的117家央企中看起來寥若晨星。

長期性關心中央企業的權威專家祝波善覺得，一部分中央企業管理層減薪個人行為的寓意更高，實質上仍然是一種單一化、高官化顏色較為濃的個人行為。

“這盡管少見，但主要表現出了一個數據信號——中央企業管理層的薪酬并并不是只漲沒跌的。”人民大學勞動人事學校副教授職稱蘇zte中興告知中青報新聞記者。

國務院發展研究中心公司研究室辦公室副主任王承繼覺得，中央企業管理層薪酬除要考慮到外部環境公平公正、歷史人文和發展戰略導向性要素外，還應當考慮到運營經濟效益水準。但一部分行業壟斷產業鏈如基礎設施建設類、行政部門管控類中央企業的經濟效益受其本身銷售市場勤奮危害小，如銀行貸款利率、電力網電費受我國管控等，因此薪酬現行政策就理應有一定的調節，“薪酬是管理方法、鼓勵的方式，而不是目地”。

國資公司在毫無疑問這種中央企業積極減薪“越冬”的基本上，期待大量的中央企業仿效。2013年今年初，國資委主任李宏在全國各地國有資產處置監管工作報告上便說，“國企率先垂范省吃儉用過‘緊日子’”。他提議國企能夠學習培訓一些出色的民企、外資公司的優勢，“不坐商務艙，在自身的旅社住，吃自助餐廳……可省則省。尤其是領導人員率先垂范過緊日子，降低成本，進一步把人力成本降下去”。

管理層薪酬跟隨經濟效益走?

隨著著歐洲債務危機和全球gdp增速變緩，中央企業在“越冬”，民企的日子也難過。

上年，民企華為公司在遭遇銷售業績“持續下滑”的考試時，曾傳來全體人員減薪預警信息。盡管以后被華為公司CSR聯合會負責人陳朝暉發布漲薪方案回應誤解，可是華為公司一直有員工能夠購買公司股份的要求，這被覺得是全體人員員工共承擔風險的公司文化。就算此次員工沒有減薪，但在2002年企業最艱難時，華為高管曾確實積極減薪分攤企業風險。

可這類共承擔風險的鼓勵觀念是不是合適被群眾抨擊高效率低、競爭能力弱的中央企業呢?

蘇zte中興從薪酬視角考慮到，覺得這不能一概而論，他把中央企業分成三類：

第一，以飲用水、電力網為例子的公益性類中央企業，因其具有的獨特職責而不可徹底讓管理人員或員工承擔責任，代表著薪酬不因企業利潤為導向性，但根據控制成本、提高工作效率、降低消耗而節約出的成本費能夠讓員工共享資源，這被稱作結余共享，能夠鼓勵中央企業控制成本提高工作效率和服務質量。

第二，以“兩桶油”為例子的行業壟斷中央企業，財務風險相對性較小，個人所得的盈利大部分由群眾處于被動擔負，但在這里兩年“走向世界”之后風險性擴大，公司理應發布收益來源于，什么是純天然壟斷性特性個人所得?什么是市場需求個人所得?什么是借助壟斷性掙中國群眾的錢，什么是走向世界后掙老外的錢，這應各自看待。對中央企業領導人員來講，這兩大類盈利應當分離考評，選用不一樣的鼓勵方式。

第三，以相近度假旅游消費性的競爭中央企業，管理人員和員工的收益理應依據公司經營效果有一定的波動，這是一個社會化公司的一切正常個人行為。

“高層住宅管理人員的薪酬中‘激勵’薪水占比大，矮層員工的薪酬中 ‘保障性住房’薪水占比大，它是合乎薪酬總體設計的”。但蘇zte中興也直言這盡管從技術性視角看來并不會太難，事實上國資公司管理決策時受多種多樣要素危害，有時候難以具備具體主導權，有時候也不愿意惹惱中央企業管理者。

專業科學研究過中央企業經營人鼓勵與管束和員工勞動力難題的王承繼研究者說，公司薪酬從內部要做好崗位認知基本工作中，不一樣等級和類型的職位要有不一樣薪酬，但理應要求高層住宅管理人員與最底層員工相距的薪酬倍率;從外界還需要考慮到領域特性，對競爭和行業壟斷水平不一樣的領域不可以一概而論;從文化藝術要素上還需要考慮到歷史時間傳統式、信譽和政冶工資待遇的鼓勵功效，如國企高管不一樣職務級別相匹配的政冶工資待遇等;從公司當今戰略布局上，還需要考慮到向擔負轉型發展的自主創新工作人員的工資待遇歪斜、重視社會和諧等要素。

祝波善覺得，這或是與中央企業管理層的任職與管理方案相關，假如現階段的單一化任職不更改，薪酬的專業化難以保證。

值得一提的是，使用者缺乏也是無法超越中央企業目前不科學規章制度的緣故之一。蘇zte中興告知新聞記者，中央企業的特性為全民所有，國資公司僅僅代理公司，一樣存有“授權委托”的難題，“國資公司考評中央企業，國資公司的上級領導考評國資公司，而中央企業真真正正的使用者全體人員中國公民卻難以履行自身的支配權”。

提高清晰度是管控中央企業行得通的對策

在某發售IT企業工作中的張文杰說，就算中央企業在薪酬改革創新的難題上碰到重重的實際摩擦阻力，但維持中央企業管理人員、員工的收益清晰度是自身的希望，如今一些中央企業的經營狀況總使他感覺“避而不談”。

王承繼注重，提高清晰度是國資公司對所管控中央企業最行得通的對策，“歸屬于一部分投資者全部的上市企業都是會規定按時發布運營季度報表、年度報告和立即公布有關信息，做為全民所有的中央企業更有責任作到高些的清晰度，包含經營狀況、薪酬水準、人事任免全過程等”。他期待這并不在于某個中央企業管理者的認識水平，國資公司做為管控組織理應創建健全這一體制規定并給予統一的信息內容發布平臺。

王承繼覺得根據股東會規章制度完成分類管理較為有效，“國資公司也在不斷健全對所管控公司的公司治理結構方法，根據在國有控股公司創建股東會試點，可將重特大實施意見如薪酬現行政策根據執行董事意味著在股東會產生相對應公司規章制度的社會化公司治理結構方法完成管控用意”。

在德國，國企的公司股東(一般是輕工部)期待每一個公司不僅是依據規范的會計指標值獲得盈利，并且都被期待根據獲得超過其負債和股份資產之固定成本的收益來給予“利息保障倍數”。我國公司股東激勵國企的股東會引進例如利息保障倍數等以使用價值為基本的規章制度，宣傳策劃效率高營運資本的必要性和效用，并把員工和高管的酬勞與利息保障倍數的實際效果掛勾。

新聞記者在調研海外國企管理方法狀況時發覺，在運營優良的國企體系架構中，一般都確立區別監管部門經濟活動和操縱社會保障基金配備的支配權與義務，及其國企執行董事和高管對公司自身的支配權與義務。

實際上，從2004年逐漸，國資公司在央企進行了基本建設標準股東會試點。兩年來，國資公司在股東會示范點及健全法人治理構造層面做出了有利探尋，并在股份制改革的基本上逐漸推行外部董事規章制度。

實際到管理層薪酬難題，蘇zte中興提議能夠將管理層年收入分成三一部分，包含固定不動薪水;依據其本年度的運營成效決策的本年度績效考核工資;依據3~5年乃至更長期的長期性運營成效派發的長期性鼓勵薪水。他說道，這既能夠毫無疑問管理人員的使用價值，又可以鼓勵管理人員考慮到公司整體利益。

在改革創新收益分配機制探討中，中央企業管理人員、員工的收益難題一直被覺得是難題之一。王承繼、蘇zte中興、祝波善都覺得除開科學研究的計劃方案、配套設施的對策和強有力的決策能力外，最重要的是具備改革創新的信心和膽量，尤其是涉及到商業利益集團公司布局轉變 的分配機制改革創新。

蘇zte中興告知新聞記者，中央企業有不一樣的職責和特性，管理人員和員工收益是不是和經營狀況掛勾，和哪些的指標值掛勾都應各自看待，但維持清晰度該是國資公司和中央企業的的共識，僅有那樣才可以讓群眾、新聞媒體真真正正完成對其監管。