在新經濟時代，人力資源的必要性日益獲得時代的認可。世界銀行報告表明：“現階段全球資本的64%是由人力資源(專業知識資產)造就的”。英國社會經濟學和人類學專家教授貝克爾也是深入地強調，資本主義國家資產的75%以上不取決于實體資產，反而是人力資源，人力資本變成人們資本提高和經濟發展的原動力。正由于此，學習型組織員工的鼓勵也就變成很多學習型組織公司重點關注的問題。

　　學習型組織公司就是指在新商業服務室內環境中創造俱來的技術創新高發展專業知識公司，這類企業的發展趨勢借助的是經常的創新能力新項目取得成功，公司的較大資本是根據運行與管理方法而堆積的常識資產，如專利權、管理方法技巧、數據信息、技術咨詢和優秀人才精英團隊等。

　　而在實際的實際操作中，學習型組織公司通常具有較多疑惑。有一家科技型企業，一直在全面提高專業技術人員的物質待遇，可是在調研中，關鍵專業技術人員卻表明，化學物質鼓勵做到一定水平后就不會再有功效了，她們更為關心的是企業內部的學習氛圍。此外，在一些設計方案資詢公司，一線專業技術人員針對自己的物質待遇表示感激，但全部公司卻發生了高管收益遠遠地小于一線專業技術人員的狀況，高管工作人員因此對薪酬含有非常大不良情緒。

　　對于這種疑惑，大家覺得，學習型組織公司在進行員工鼓勵時，最先必須掌握學習型組織員工的行為表現特點所引起的管理工作的特別問題。

　　因為受教育程度的不一樣，學習型組織員工在個人特點、心理需求、價值觀及其個人行為方法等層面和非學習型組織員工有較大不一樣。

　　學習型組織員工普遍個性化、個人行為特性

　　1、明顯的個性化及對勢力的藐視

　　學習型組織員工不但富有智謀，熟練技術專業，并且大部分個性化突顯。她們常常會由于對常識的探究和對真知的向往而藐視一切權威性。因而傳統式機構中的崗位權威性對她們不具備一定的控制能力和約束。

　　這一特點也致使了學習型組織員工通常有著較高的流通性。由于學習型組織員工通常難以構建起忠實于機構的崗位意向，大量地是忠實于崗位和自身個性化。

　　2、具備較高的創造性思維和主體性

　　在機構中，學習型組織員工主要是針對創造力工作中，她們憑著本身具有的專業技能和技能，應用聰慧開展創新思維能力，并持續產生新的常識成效。因而，她們在工作上也常常體現出較高的自我約束工作能力。

　　這一個人行為特點也致使了，公司在日常管理方法正中間通常針對學習型組織員工工作中全過程、工作中結果無法檢測和合理鑒定，進而促使學習型組織員工的管理方法通常較非學習型組織員工的管理方法具備較大的困難。

　　3、具備實現人生價值的強烈欲望

　　在需求層次的埃及金字塔中，學習型組織員工通常處在上端。與錢財等生理需求要素比，她們很有可能更重視個人價值的完成。

　　知識管理系統權威專家瑪漢•坦姆仆覺得鼓勵學習型組織員工的前四個關鍵原因是：個人發展、工作中獨立、業務流程造就、錢財資本。也就是說“學習型組織員工”與其他類型的員工對比，更為高度重視可以推動本身發展趨勢、有成就感和管理權的工作中，她們對專業知識、對個人和事業發展的發展擁有連續不停的追求完美。

　　學習型組織公司取得成功進行員工鼓勵的三大重要

　　對于學習型組織員工的特性，在開展鼓勵時應當留意什么方面呢？依據長時間的資詢工作經驗，大家覺得有三個關鍵環節。

　　1、短、中、長期性鼓勵方法的靈活運用

　　從前邊學習型組織員工的現狀分析中，我們可以見到，學習型組織員工的高流通性特點是一種必定狀況。這針對很多智商服務化和技術性企業孵化器來講，就必須主要考慮到解決方式。

　　從現在的實踐活動看來，搭建短、中、長期性鼓勵緊密結合的制度體系，并非單純性取決于短期內鼓勵(薪酬)有利于改進這樣的事情。尤其是適度的股權激勵計劃，有利于根據“金鐐銬”的方法，創建公司與員工中間更加密切的關聯。

　　2002年黨的十六大，也是明確提出了“建立工作、資產、技術性和監管等規模經濟按奉獻執行回轉的標準，健全工資制為行為主體、多種多樣分配方式共存的分配機制”，這為學習型組織公司創建前邊所講的“短中遠期鼓勵緊密結合”的激勵制度造就了標準。而在2022年4月份國資公司施行“78號文”后，李榮融負責人記者招待會時也明確提出“股份或股權激勵計劃示范點，歸屬于我國明確的國有制及國有控股公司收益分配機制的改制內容，是對十六大明確提出的“建立工作、資產、技術性和監管等規模經濟按奉獻執行回轉”的需求的實際貫徹執行”。這種都說明，學習型組織公司主動開展“多因素執行回轉”課題研究的探究和實踐活動，將有較為有益的外界標準。

　　2、對人力資源的正確對待

　　現階段在學界有一種界定獲得了很大的認可，這類思想觀點強調現代企業中的人力資源關鍵就是指二種人，一種是技術革新者；另一種是經理人。緣故是現代企業要提升市場競爭力，重要在于2個規范：銷售市場規范和標準規范。這兩個規范的決策者和實施者也就是技術革新者和經理人。

　　這一思想觀點事實上也是同時提到了員工并不是就相當于人力資源。每一個公司都是有其人性化的特點，因而公司在執行員工鼓勵時，務必依據自己的具體情況，分辨鼓勵的目標和關鍵，那樣才能夠真實有利于公司完成既定目標的總體目標。

　　3、關心于軟環境建設的基本建設

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　　如下圖所示所顯示，詳細的鼓勵管理體系既包括了外在鼓勵也包括了內在激勵。在現實工作上，公司通常會非常關心薪酬、福利乃至股權激勵計劃等對象性的鼓勵，而較為忽略辦公環境的基本建設，及其公司內在激勵的反映。

　　以前有一家從業設計方案資詢的顧客公司，大家調查時發覺，公司關鍵技術骨干大部分全是80時代進到公司的專業技術人員。那時候公司在拆分后失去原本的技術骨干，因而提供了新入的學生們大量的實踐活動機遇，進而塑造和不斷涌現了一批技術人才。但遺憾的是在這里一人才梯隊產生中，公司針對新入人才培養又落回了以前的“熬和等”情況，缺乏了鼓勵人才培養的內部體制，導致許多技術骨干工作人員缺失了工作主動性。此外，辦公環境基本建設也是眾多公司非常容易輕視的層面。這兒說的辦公環境基本建設大量地并不是指硬件配置(辦公室標準等)，反而是指手機軟件(軟環境建設)的基本建設。學習型組織員工更偏向于得到重視，與此同時也更重視有比較寬松的、較為獨立的辦公環境，因而就要公司高度重視營造那樣的企業價值觀和相對應的規章制度。從具體調查狀況看來，拉幫結伙、相互之間斥責作風猖狂的公司，針對學習型組織員工的誘惑力會大大的變弱。

　　綜合性以上剖析，應當見到，學習型組織員工所具備的一些特點，造成了對她們的鼓勵必須有目的性的進行。與此同時，在進行鼓勵工作中時，也必須全方位地了解全部鼓勵管理體系，片面性地追求完美某一方面可能使鼓勵的實際效果受到非常大影響。