我們是如何發展到現在的，我們來看看EX的歷史。

就像很多商業趨勢一樣，這種趨勢是隨著時間的推移而產生的...我可以把EX的根源追溯到四個主要時代。對了，很像CX-客戶體驗的演變)。

一是工業工程。

這個空間始于工業項目。20世紀初，機械工程師FredrickTaylor研究了鋼鐵工人的行為。在他的標志性作品《科學管理原理》中，他描述了如何證明鋼鐵工人應該承受的最佳“負荷”約為50磅。工人承受的重量越大，他就會疲憊或受傷。如果他背得少，他會浪費時間。

泰勒看生產效率，他的時間和運動研究讓我們感動，看得更多。個性也許也很重要。

一九二一年，精神病學家卡爾-榮格(CarlJung)(弗洛伊德的弟子)在工作中提出了“個性”的概念。他意識到，不同類型(內向型和外向型)在群體中的行為是不同的。這項工作促使伊莎貝爾-邁爾斯和她的母親凱瑟琳-布里格斯提出MBTI，這是商業上應用最廣泛的個性評估之一。

MBTI在工業和組織心理學領域掀起了新思想的狂潮。此后，有數百種創新(DISC、大五項、預測指數、競爭價值等數百種)。集中在理解“人們在工作中表現得更好”上。

因此，員工體驗的核心基礎是從工業項目開始:找出提高工作生產率、安全性和質量的物理、心理和環境。

2/年度調查和員工敬業。

下一個大時代是對“員工敬業”的關注。(定義為員工愿意花“自由裁量的努力”。)像蓋洛普和Kenexa這樣的公司研究了這些因素，提出了“Engagement模型”，試圖預測員工的結果。有名的是蓋洛普發現“在工作中有最好的朋友”是最能預測員工保留率的。這是去年的一個大話題！

20世紀20年代中期，西方電氣公司(AT&T制造部門)開始了著名的“霍桑研究”。他們觀察了一家制造廠的照明，試圖讓它們更亮。員工的工作效率提高了。然后他們把燈弄暗了。生產力又提高了！結果呢？當人們覺得你在聽他們的聲音時，他們實際上表現得更好！所以我們開始了幾十年的員工調查。所以我們開始了幾十年的員工調查。

它已經成為一個巨大的行業。在20世紀70年代為IBM工作的時候，我們進行了年度意見調查，這是神圣的。人人都要參加，結果經過仔細的制表和分析，幾個月后還要開會，報告，一些經理還丟了飯碗。近幾年來，“氣候調查”變得巨大。

他們很重要，因為公司可以根據地點點、業務部門或經理跟蹤他們的“參與”，然后看看哪些地方進展順利，哪些地方進展不順利。但是這些調查的可操作性不強，也不能提供很多公開反饋，因為是基于基準的。

我一直認為敬業基準有點傻——你為什么要和其他公司比較，你不想讓你的公司做得最好？嗯，這是一個很大的趨勢，所以像蓋洛普、Kenexa、韜睿惠悅等供應商都在銷售基準數據、調查工具和大量的咨詢。

我們不知道的是，年度調查是“有趣但沒用”的。它不能告訴你“微觀”層面發生了什么，每個員工都會被一系列可能絆倒的小事困擾。因此，“脈搏調查”的想法在2008年左右開始流行起來。

相信像Glassdoor這樣的供應商已經開始了這種熱潮(人們可以在網上“Yelp”他們的公司)，讓員工在網上談論他們的雇主。一開始，雇主們看到這些評論出現在公眾面前，非常害怕，但后來我們都有了宗教信仰，開始像傾聽客戶一樣傾聽員工的意見。

3/脈沖反饋、響應和員工服務。

接下來，我們進入了一個“脈沖調查”和類似Yelp的工作工具的世界。這引入了“永遠在線反饋”的旅程和“設計”更好的工作體驗的需求(NetPromoter十年前就有過這樣的客戶體驗)。(NetPromoter十年前就有過這樣的客戶體驗)。

一開始，公司非常害怕脈搏調查。每一個和我交談過的人都說：“沒人想要這些調查”，或者“我們在浪費時間”，或者“這些數據沒用”。但是事實上，情況正好相反。

員工開始喜歡給他們反饋，結果很有用，所以工具市場爆炸式增長。今天，你可以從數百家供應商那里獲得反饋工具。它們允許你提出建議，觀察情感分析和情緒，甚至通過觀察人們的識別騷擾、欺詐和安全問題。

(而且這些數據非常強大。美國最大的公共事業公司發現了員工對維護問題的反饋，后來預測了)。

這類員工信息的泛濫帶來了另一個大問題:誰來處理這些反饋？

我們需要一個服務交付中心或一系列自助服務體驗來幫助員工處理問題。因此，在過去的十年里，我們建立了一個由案例管理系統、聊天機器人和服務交付工具組成的行業來滿足員工的需求。(ServiceNow的巨大發展來自這個時代)。

考慮這張圖。縱軸上，我展示了我們必須解決的廣泛EX問題(從馬斯洛層次結構的底部到頂部)。在橫軸上，我展示了公司所有必須參與的服務交付團隊。這是一個“N×N”的大問題，需要整個企業的關注。

員工體驗順便說一句，這個時代也為情感分析、組織網絡分析、各種形式的智能分析打開了大門。像Kanjoya和Glint這樣本分析，發布了一個系統市場，可以在員工反饋、案例信息、語音甚至視頻中識別情緒、話題和風險。現在我們正在閉環——幾乎實時監控員工的反饋，并將其發送給正確的利益相關者。

四、今天。EX是一種整合設計的體驗。

它還取得了我們今天的成就。我們正從“被動”走向“主動”。我們不僅要進行調查和響應，還要設計出我們想要的EX。因此，各公司都在這一戰略上投入了大量資金，并將HR、IT、設施、安全、法律等部門整合在一起。COVID-19危機又將“安全工作場所”融入其中，形成了一個龐大的工作場所再設計、桌面排班、低接觸工作環境的行業。

如何構建EX戰略？這是一個跨領域的問題，因為有上百種“員工之旅”需要考慮。

我們正在與一家大型全球公司(30多萬員工)合作，對200多項“員工事務”進行詳細分析，實現自動化。對于這些“體驗”中的每一項，我們都在考慮是否能讓它成為自助服務，是否能用新工具實現自動化，是否能在核心HCM系統中實施，是否能委托給業務伙伴或部門經理。想象這需要的“設計”。

嗯，這就是我們所到之處。如今，在后Covid的世界里，我們意識到我們必須關注健康和安全，工作場所設計，桌子調度，甚至上下班和旅行。這類新的“安全與操作”問題對于員工的生產力至關重要，因此我們將其加入其中。

當我們和企業談論發生的事情時，我們發現成功的三個關鍵。

第一，你必須建立一個由人力資源議，由人力資源部、信息技術部、設施部和法律部共同擁有。一個人領導這個策略，但是必須隨著時間的推移逐步實施。現在公司的每一個服務提供中心都要參與(很多公司都有全球業務服務功能，但是很多公司沒有)，還要考慮案例管理、知識管理、信息技術的重點。

第二，你需要“設計”你想要的體驗。每個公司都有不同的關注點:陶氏和埃克森、殼牌的核心關注點是安全。在聯合利華和巴塔哥尼亞，中心關注的是目標和個人成長。在微軟，重點是生產力和幸福感。在金融服務公司，核心重點往往是合規性、準確性和問責制。

這些更高層次的策略必須到位，這樣你才能決定該做什么，不該做什么。雖然我們都想在工作中獲得“完美”的體驗，但你能關注的是沒有盡頭。我敦促你先回到你的商業策略，這樣你就不會迷失在你想做的事情的雜草中。

我們已經和一家大型科技公司合作了幾個月，他們正在研究他們要拼接的無數系統。這是設計的重要組成部分，因為建立一個新的或更新的“員工門戶”可能需要幾百萬美元。微軟和其他廠商的新公告開始讓這一切變得更容易，但這是設計的一部分。

第三，你必須考慮服務交付。任何平臺或“設計解決方案”都是不夠的。員工需要有人打電話，需要一個可以得到答案的地方，出現問題需要一系列升級。如果發現安全隱患，想報告怎么辦？如果我的筆記本電腦丟了，擔心數據丟失怎么辦？如果我的經理開始騷擾我，需要私下談話怎么辦？如果我累了，找不到需要的，不知道從哪里開始。

決定升級的方式和地點是EX的一部分。就像我們希望客戶在遇到問題時盡快找到“合適的人”一樣，我們也需要為員工設計同樣的設計。

大約在2016年，當這個想法出現時，人們開始使用設計思維來解決這個問題。他們很快發現“所有員工都不一樣”。移動銷售專業人員的需求與制造業工人的需求非常不同。同樣，零售員工和軟件工程師的需求也不同。所以我們開始研究“角色”。

2017年，我采訪了德國電信的數字戰略負責人，為公司所有員工創造了22個“角色”。他們用設計思維研究這些人的工作，然后為每個人創造了一系列數字工作工具、人力資源實踐和生產力工具。這項核心工作對他們起到了很好的作用:當新問題出現時，團隊可以快速將角色應用到問題中。

這也是了解公司的機會。在一次對話中，我問一個大型制造商的人力資源負責人，他們是否細分了EX設計的員工。她回答說:“是的，絕對有。我們有三個員工角色。高管、經理和員工。“嗯，這是朝正確的方向邁出的一步，但是當我告訴她“我覺得你可以做得更深”的時候，你可以想象我的失望。

如今，我們必須以一種與“辦公室工人”完全不同的方式來看待“沒有辦公桌的工人”(商店，工廠，移動工人)。根據角色，年齡，甚至地點，我們應該看待員工的旅程。因此，有幾十個維度來細分勞動力，使EX比以前更有趣(更復雜)。

到2021年1年比以前更重要。

如今，EX比以往任何時候都重要。疾病暴發告訴我們，在家工作，建立一個安全的工作場所，并支持人們的福利、生產力和職業發展至關重要。因此，EX已經從人力資源部的角落爬出來，落到了CEO的桌子上。

這給我留下了最后一點。員工體驗不僅是提高員工任命率和生產力的項目，也是你品牌的核心。

如果員工感到不安全、生產力或支持，他們會告訴他們的朋友——你的雇傭品牌會受到影響。在變化和壓力下，我們希望我們的員工能“為我們的成功提供動力”。為他們設計好的體驗和為客戶設計一樣重要。