年終獎金是一把雙刃刀，既要維護保養企業本身的權益，還要在意員工的心理狀態期待值，怎樣派發的確非常值得費一番掂量。

制度管理確立鼓勵標準。年終獎金怎樣派發才可以充分發揮更強的鼓勵實際效果?實際上這個問題不可到年末時才考慮到，只是在今年初時就應確立標準。從薪酬設計方案的鼓勵實際效果而言，鼓勵的周期時間起源于設定目標、設置標準，總算獎賞的兌付，換句話說，當錢發至員工手上時，激勵已基本上完畢。因而最好是的方法，是在今年初時就確立定義員工年終獎發放的必要條件、派發根據、預估信用額度等，這類“事前承諾”的方法，既為員工指出了勤奮的方位，也展現了工作能力與銷售業績導向性的分配機制，使員工覺得全透明、客觀性、公平。

延展性大紅包反映公司認同。由于一個“年”字的原因，就促使年終獎金終究有別于銷售業績抽成，也有別于日常的績效考核工資，在員工眼中，年終獎金如同老總手上的一把“直尺”，考量的是自身在老總心中中的影響力和功效。從社會心理學的視角而言，每一個人都期待自身是老總心中中最重要的員工，期待獲得老總的認同。為了更好地達到員工這類心理需求，年終獎金最好是分為“一明一暗、一剛一柔”兩一部分，即一部分依據如前所述的獎勵機制明文規定，量化分析測算，該是多少就是多少;一部分由老總獨立把握，選用“大紅包”的方式獨立計付，假如再輔之以本年度談話，老總當眾毫無疑問員工一年的主要工作業績，謝謝員工一年的辛勤付出，明確提出對新一年度工作的期待，展示出對員工的關懷、希望與種植，更非常容易使員工造成“士為知己者死”的打動。自然，對比于年終獎金總金額來講，“大紅包”占得比例不適合過大，一般以20%-50%為宜。

年終獎金不僅有“獎”的特點，也含有“年”的味兒。因而剛度的規章制度鼓勵理應與軟性的大紅包鼓勵緊密結合;對人群員工“面”的鼓勵理應與對出色員工“點”的人性化鼓勵緊密結合，那樣的年終獎金，發以前也許少了一些希望，發以后也會少許多猜忌和埋怨吧。

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