轉眼間，又到了年底。許多公司開始回顧過去一年的工作成果，有些人做出了決定，有些人準備搬家......總之，到了年底，是員工離職的高峰期。員工工作熱情不足，人才流失嚴重，是很多企業面臨的管理痛點。先和大家分享一個小故事，一個HR小伙伴向小編抱怨說，他們公司經常有機會把員工送到國外進行培訓和晉升。前段時間，一群員工剛回國接受培訓。其中一個女孩回來就要離開了。她真的不知道該怎么辦。她想請小編幫忙。我們建議她召開全體員工會議。主題是什么？歡送員工。你為什么這么做？這叫什么？這叫人力資源管理的戰略思維。什么是戰略思維？有兩點:一是以未來為基礎；二是以人性為基礎?！?/p>

一、戰略思維應以未來為基礎

為什么要召開全體員工會議？我想告訴我所有的員工，她為我的企業服務，她的成長得益于企業給她的知識幫助，當然，她自己也很努力，今天她的能力提高了，成長了離開。既然人們不能留下來，那么獲得罰款就毫無意義了。最好把這筆錢作為對員工的最后獎勵，獎勵什么？獎勵她的努力，她的成長，同時，我希望她有一個更好的未來。

想想看，如果這樣做會發生什么？不要離開嗎？這是不可能的，我不那么渴望快速的成功和即時的利益，用這個技巧來保留那些決心離開的員工。離開還是離開。那么我在做什么呢？我正在考慮未來。我想通過我的投資沉淀員工對企業的情緒，增加他們的轉移成本。請注意，人力資源產生的問題是過程性的，就像慢性病一樣，你根本沒有意識到疾病的過程，但一旦你感到疼痛，你就很難治愈它。

因此，對于人的問題，我們必須首先投資，做預防性的系統設計，解決未來的問題。一般來說，這是一個流行點。“筑壩攔洪”。但我們往往不愿意這樣做。我們總是等問題來了再想辦法解決。那時，你的投資成本肯定會超出你的預期成本。

二、戰略思維要以人性為基礎

如何理解這一點？20年前，當我們談論這門課時，我們的第一句話是強調以人為本的管理。當時，人們很少真正理解這句話，包括我自己?？磥?，以人為本的管理就是強調員工的價值，給他們想要的，讓他們快樂。事實上，這是最低水平的。以人為本的管理實際上要求我們在實際管理中高度重視人性的特點。只有了解人性的特點，才能把握管理的原則。有了原則，就有了思想，有了思想，就有了方法。人性是一個哲學命題。人力資源管理必須有哲學思維。什么是哲學思維？簡單地說，就是問本質。

事實上，很多時候，當我們遇到具體的事情時，我們會忘記我們想要什么。你想要什么。A，但你就事論事，頭痛醫頭腳痛醫腳，結果是B。比如大家都來聽我的現場課搶票，最后搶了一張，一般都不會遲到。如果你在外面上課，很多人遲到了，老師不開心的時候拍桌子。為什么這么多人遲到了？太不像話了。

結果，我突然意識到你拍桌子的對象是錯誤的。遲到的人根本沒來。你應該稱贊這些人。本來想懲罰那些沒來的人，結果來了的人被罵了。太可恨了?；氐诫x職員工的例子，我們制定了賠償制度，以留住培養出來的優秀員工。雖然制度要制定，制度要執行，但是按照制度執行，錢罰了，錢拿到了，員工也走了。你突然發現這個結果和我們的實際目的不一致。這個時候，你應該苦惱的不是她走不走的問題，而是為什么我們企業培養出來的優秀員工在我們企業找不到合適的發展平臺？這是本質問題。

三、防止優秀員工流失的建議

人力資本和非人力資本一樣，具有抵押屬性和護理屬性，但人力資本和非人力資本的區別在于，人力資本的兩個屬性是合二為一的。這是什么意思？也就是說，我有價值，這是我的抵押屬性，同時，我是我自己的護士。為什么優秀的員工很難管理？記住，當他在你的企業中提高自己的價值時，他的市場價值也會同時提高。人往高處走，水往低處流。人力資本兩個屬性不可分割的特點決定了他的價值越高，流動性越強，管理起來就越困難。因此，面對這些有能力的員工，我們根本無法通過人工管理來控制他們。我們該怎么辦？這取決于制度和文化。制度和文化是另外兩個主要命題，這里不具體，給大家兩點建議供參考：

建議1：不培養不可替代的個人

總結我國民營企業的發展，經歷了四個階段：①依靠智慧成長；②依靠資源成長；③依靠戰略成長；④通過管理成長。然而，絕大多數中國私營企業還沒有達到管理成長的階段。他們仍然依靠自己的智慧所擁有的資源，面臨著戰略選擇的混亂。我們不習慣依靠制度或文化來管理人，我們習慣依靠人來管理人。人力資源管理的一個重要原則是不培養不可替代的人。因為一旦員工成為不可替代的，就會增加他討價還價的資本，同時增加企業就業的成本和風險。

建議2：真正尊重人，確保管理公平。

什么叫“尊重”注意我說的話“尊重”，一定不是你所理解的尊重。體現管理公平是對人最大的尊重?！肮健边@也是一個大話題。讓我們以薪水為例。正如前面所說，薪酬不能解決激勵問題，薪酬解決公平問題。

假設你的企業是一家房地產公司，現在年度銷售考核指標是100萬。一般來說，我們如何設定銷售崗位的工資？“底薪+固定提成”。這個系統合理嗎？不合理。想想看，完成前70萬和后30萬的難度是一樣的嗎？前70萬可能比較容易，80%的能力，后30萬，需要10%甚至更多的能力。同時，傭金比例保持不變。我為什么要這么努力？

但接下來的30萬只是企業希望增長的一部分。那我們該怎么辦呢？讓我們改變主意，將100萬的評估指標分為幾個階段目標，1~50萬，50萬~70萬，70~100萬，然后根據每個階段目標的完成難度，建立逐步增加的傭金比例。目標越接近，難度就越大，但傭金比例就越大，從而調動員工的熱情。

建議3：做好員工福利工作

據說企業和員工的選擇是雙向的。企業將評估員工的教育、能力和工作經驗。員工還將從薪酬、福利、團隊氛圍等方面考慮企業是否滿足自身需求。只有雙向滿意，企業和員工才能實現理想的雙向旅行。因此，做好員工福利對企業來說非常重要。