(1)設定人員培訓考核指標。

這里提到的人員培養指標設計也需要區分，不能直接強化人員培養的績效考核指標。對于企業福利平臺管理者來說，崗位職責包括人員培養的職責，所以在績效考核中直接加入人才培養的指標也是合理的。但是對于有經驗的老員工來說，強制加入績效人才培養的考核指標只會引起員工的強烈反對。在這種情況下，需要制定特殊人才培養激勵獎金，給予一定的經濟獎勵，激勵老員工有動力培養新員工，同時需要對其培養工作進行考核，并根據考核結果發放獎金。

但僅憑績效考核指標或專項人才培養激勵方案，并不足以保證最終人才培養目標的達成，原因在于還沒有明確把人才培養到什么程度才能算作其培養工作達到預期要求。在此基礎上，需要明確設定人才培養標準作為衡量標準。以售前工程師為例，當需要售前主管培養一名合格的售前工程師時，相應的標準可以是他能夠獨立承擔銷售額100萬的項目的售前支持。在這里，獨立和100萬銷售項目的標準可以避免未來評估中含糊不清的現象，從而保證最終培養目標的實現。

(2)將人員培訓納入人員晉升的基本要求。

這也是對老員工或中基層管理者培養新員工最常用的方法，以人才培養的硬性指標要求每個人都要承擔起人才培養的責任。也就是說，在確定了你需要負責任的培養對象之后，你需要不遺余力地培養自己的個人能力，否則就會剝奪晉升的權利。這意味著，如果在企業福利平臺承擔起帶好徒弟的責任，那也就意味著失去了晉升的機會，你永遠只能經營自己的一畝三分地，長久以來，只能依靠企業的年度調整來增加薪水，長此以往只會導致你逐漸走向饑餓的邊緣。這樣既能防止危機，又能為企業福利平臺儲備足夠的人才。

首先，這很好地解決了企業的人才問題。即使有人突然退休，也不必擔心工作不足，很快就有人可以代替工作。

第二，能制約那些自以為是，將來可能自滿的人。由于有足夠的人能代替你，這樣的競爭環境迫使你努力工作，提高個人能力。與此同時，作為師父的榮譽感也在一定程度上暗示了自己需要更用心地培養徒弟。

最后最重要的是，由于人才培養的要求有限，如果拒絕承擔培養他人的責任，就失去了晉升的機會。為了晉升，當然要更好地培養繼承人，激勵你，制約你，必須前進，追求進步。

因此，這種將人員培養納入人員晉升的基本要求的方法，會迫使師父帶出更多的徒弟，層次越高，人員培養的難度就越大，比如一個中級設計師要想晉升為高級設計師，就需要培養一個設計助理來培養一個初級設計師，而當一個高級設計師想要晉升為高級設計師時，相應的人員培養要求就變成了需要培養兩個中級設計師的方法，等等。這就迫使師父不斷前進，不會落個餓死的下場。