真正決定工作績(jī)效的不是員工，而是領(lǐng)導(dǎo)的管理水平。以管理者的身份，帶領(lǐng)員工為公司的共同目標(biāo)和計(jì)劃而努力，從而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)。怎樣激發(fā)員工的工作熱情？企業(yè)怎樣管理人才？本文公司員工福利平臺(tái)收集了相關(guān)資料，公司員工福利平臺(tái)建議作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在管理人才的培養(yǎng)上應(yīng)注重以下4個(gè)方面。

搭建平臺(tái)，留住人才！

在人才短缺的大環(huán)境下，企業(yè)留住人才越來越難！因此，每一家企業(yè)都在努力采取措施——努力避免好不容易找到的員工離職。但如今年輕人，特別是95后，離開了家，說兩句就走了，中小企業(yè)要想留住這樣的年輕人，必須有足夠的吸引力。但這種吸引力并不是通過“盡量不要批評(píng)他們”來實(shí)現(xiàn)的。

追求利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)是公司的目標(biāo)！對(duì)那些不做貢獻(xiàn)的人來說，放任自流只會(huì)浪費(fèi)金錢、時(shí)間和管理，有可能導(dǎo)致公司破產(chǎn)，倒不如早點(diǎn)“放任”，免得最后雞飛蛋打。

企業(yè)公司員工福利平臺(tái)如果停止發(fā)展，也就是保持現(xiàn)狀，優(yōu)秀人才就會(huì)不斷地退出。由于加薪無望，公司沒有發(fā)展的希望，看不到光明的前景。所以，要真正留住員工，經(jīng)營者必須不斷地努力，使公司不斷地發(fā)展。由于年輕員工對(duì)公司的發(fā)展非常敏感，只有當(dāng)公司不斷地向新事物挑戰(zhàn)時(shí)，他們才會(huì)感覺到它的吸引力，并因此而穩(wěn)定下來。

重視對(duì)員工的培訓(xùn)；

未來企業(yè)若不重視人才的流失，在人才流失的大環(huán)境下，將難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)。公司不但要搭建吸引優(yōu)秀人才的平臺(tái)，更要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略“發(fā)掘”人才。因此，我們應(yīng)該重新認(rèn)識(shí)員工培訓(xùn)。就字面意思而言，人才培養(yǎng)就是“培養(yǎng)人才”，而人才開發(fā)，就是把這一工作做得“戰(zhàn)略性”。

「企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成需要什麼人才？要求是什么？“具備什么資格的人應(yīng)該被提升為經(jīng)理？”思考這些問題，需要明確公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，明確每一位員工的職業(yè)發(fā)展路徑，即為公司設(shè)計(jì)一套“機(jī)制”。在經(jīng)濟(jì)大蕭條來臨之前，如果沒有有計(jì)劃地培養(yǎng)符合公司戰(zhàn)略的人才，將會(huì)在無意識(shí)中喪失其戰(zhàn)斗力，也就是所謂的管理者型人才。

正確地引導(dǎo)員工。

如今社會(huì)人才匱乏，輕易解雇員工實(shí)在是一件難事。說到底，招募一個(gè)“有能力的人”來取代他也不是件容易的事。許多操作者都在想，“希望那些沒有能力的員工變得更有能力”。

這里所說的“不稱職的員工”，當(dāng)然，主要是指不稱職的員工。說到底，在一個(gè)企業(yè)里，“能干的人都是少數(shù)”，如果能把這么多沒有能力的人變成能干的人，結(jié)果會(huì)怎樣？

事實(shí)上，“不會(huì)”通常只有兩個(gè)原因：方法不對(duì)和不能堅(jiān)持。「方法」指知識(shí)與理論。也就是，按什么次序，以什么為重點(diǎn)，就等于是技能部分。假如員工不知道“該怎么做”，當(dāng)然就不能把工作做好，所以要找出有效的“機(jī)制”因材施教。但即使懂得了方法，如果不懂得“如何堅(jiān)持”，原來不會(huì)的人依然不會(huì)。也就是沒有真正掌握方法。公司不能只激勵(lì)有效的方法傳授機(jī)制，更應(yīng)該讓員工真正掌握方法。

激發(fā)員工的工作熱情。

"企業(yè)員工精神百倍地享受工作，創(chuàng)造業(yè)績(jī)"，應(yīng)該成為許多經(jīng)營者的理想。但在現(xiàn)實(shí)中，很少有人會(huì)自發(fā)的，快樂的去創(chuàng)造業(yè)績(jī)，大多數(shù)的員工都想要“盡可能的輕松”。怎樣才能實(shí)現(xiàn)自己的理想？

我們公司員工福利平臺(tái)必須改變員工的心態(tài)。由“讓他們做”到“讓他們自己做”。我們公司員工福利平臺(tái)從下面的圖表中可以看出：“have to”曲線是指那些持有“沒辦法，必須去做”想法的員工，他們行動(dòng)緩慢，幾乎不能達(dá)到最低要求；而“want to”曲線是指那些有能力的員工，他們“因?yàn)橄胱觯砸觥保麄儚拈_始到最后，一直往上。“有能力的人”和“沒能力的人”在生產(chǎn)力上有很大不同。有意識(shí)地工作，在潛意識(shí)中就有“有意識(shí)的行為”。但怎樣才能激發(fā)員工的意識(shí)機(jī)制呢？伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，生活水平的提高，“錢”和“升職”都很難變成報(bào)酬，那么什么才能成為激勵(lì)因素讓員工自覺地去做事情呢？勞動(dòng)報(bào)酬并不局限于金錢，物質(zhì)和地位。贊揚(yáng)也能成為行動(dòng)的動(dòng)力，比如信任、授權(quán)等等。為此，企業(yè)應(yīng)建立多種形式的薪酬制度以改變員工行為。其中主要包括：感謝與認(rèn)同；協(xié)調(diào)工作與生活；企業(yè)文化、組織氛圍；發(fā)展機(jī)遇；改善勞動(dòng)環(huán)境；明確的具體行為指示。