薪水是與職場(chǎng)人密切相關(guān)的話題之一。在設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部薪酬體系時(shí)，如何保證“一碗水端平”，確保每個(gè)人對(duì)薪資和獎(jiǎng)金都能滿意，從而留住企業(yè)最核心的資產(chǎn)，建立合理的薪酬體系就顯得尤為重要。

一個(gè)企業(yè)的薪酬體系如何，不僅關(guān)系到企業(yè)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，更關(guān)系到HR的硬實(shí)力。

江湖上曾流傳著這樣一句話：企業(yè)員工離職的原因就是“錢(qián)沒(méi)有到位”。所以，對(duì)員工而言，什么才是“到位”呢？事實(shí)上，這背后的原因并非HR所能決定，而是企業(yè)薪酬制度缺失所致。

因此，如何設(shè)計(jì)薪酬改革呢？下面公司員工福利平臺(tái)將分享一下薪酬績(jī)效的九個(gè)主要指標(biāo)：

01.薪酬績(jī)效是一種雙贏設(shè)計(jì)。

報(bào)酬績(jī)效是人力資源整體的核心內(nèi)容。創(chuàng)建一個(gè)公司的核心目標(biāo)就是賺錢(qián)，那么如何賺錢(qián)呢？人是一種巨大的成本，為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的目標(biāo)，企業(yè)必須不斷地超越過(guò)去，不斷地形成新的標(biāo)桿，做出新的目標(biāo)，這就是績(jī)效管理所做的事。

公司員工福利平臺(tái)指出在員工層面上，大多數(shù)人來(lái)工作都是為了賺錢(qián)，但是為什么挖好公司的人很難，因?yàn)樗诠纠镉泄煞荩驗(yàn)樗凸镜年P(guān)系很好，好公司應(yīng)該是雙贏的，員工可以賺錢(qián)，公司可以持續(xù)發(fā)展，這些公司運(yùn)行著“金手銬原則”，讓員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度捆綁著思考，這樣的薪酬績(jī)效機(jī)制才是有效的。

每一位HR都要樹(shù)立一種觀念，薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)是雙贏的，不是賭局。

02.人力成本控制是人力資源的第一指標(biāo)。

公司各崗位(亦稱職位族)工資構(gòu)成的固浮比，應(yīng)按差異性設(shè)計(jì)。有的企業(yè)由于害怕出現(xiàn)不穩(wěn)定，對(duì)各種崗位的工資序列的固定浮動(dòng)率一刀切，沒(méi)有區(qū)分崗位序列和級(jí)別。這種做法看似一視同仁，實(shí)則不科學(xué)，缺乏激勵(lì)作用。

在市場(chǎng)順序和管理支持順序(人事金融等)方面，工作風(fēng)險(xiǎn)和壓力明顯不同，企業(yè)對(duì)這些崗位的貢獻(xiàn)的期望也明顯不同。對(duì)于市場(chǎng)序列，需要他大力開(kāi)拓市場(chǎng)，并許以高回報(bào)，體現(xiàn)“高風(fēng)險(xiǎn)高收益”的原則，反映在薪酬的固浮比上，即浮動(dòng)部分(績(jī)效工資和提成)較大。相反，以處理行政事務(wù)為主要職責(zé)的后勤行政崗位，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)壓力相對(duì)較小，這類(lèi)崗位主要是履行穩(wěn)定職能，工資構(gòu)成中的固定部分(基本工資)應(yīng)占較高比例。

固定的報(bào)酬浮動(dòng)比，同樣反映了組織的報(bào)酬觀念，即企業(yè)為什么要支付報(bào)酬。在薪酬策略上，不同崗位序列應(yīng)進(jìn)行差異化。

假如所有的人都想“一碗水端平”，搞一刀切，那就是和稀泥。商業(yè)是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)，不是福利機(jī)構(gòu)，不能違反經(jīng)濟(jì)規(guī)律來(lái)做管理，否則，心寒的是人，為商業(yè)犧牲的是人。

03.薪酬工作的核心。

怎樣控制人力成本？難道我控制了所有人的福利，降低工資嗎？

進(jìn)行人力薪酬并非為了省錢(qián)，而是為了把花出去的錢(qián)，發(fā)揮激勵(lì)作用。而做得好的公司就是要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，這是人力資源要做的核心工作。

因此，真正的薪酬設(shè)計(jì)就是圍繞如何去激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出超越歷史的業(yè)績(jī)，能夠不斷做出新的業(yè)績(jī)指標(biāo)。所有這些都圍繞著“激活牛人”，這是薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

04.員工薪酬結(jié)構(gòu)與邏輯的深度剖析。

你怎么來(lái)？

公司員工福利平臺(tái)認(rèn)為對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先要對(duì)薪酬績(jī)效有一個(gè)全面的規(guī)劃：要清楚現(xiàn)在的績(jī)效狀況，期望的目標(biāo)是什么，要以控制成本為中心，其次要估計(jì)人均產(chǎn)出的改善程度，這是薪酬績(jī)效的目標(biāo)。

向下則是要將整個(gè)公司現(xiàn)有的薪酬與績(jī)效對(duì)接起來(lái)：首先是薪酬部分，要把個(gè)人的收入部分搞清楚，薪酬的邏輯第一是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要保證招聘的效果，固定部分必須設(shè)計(jì)到位，這是第一步。

2005年.設(shè)計(jì)固定工資。

至于固定工資部分，很多公司都會(huì)找咨詢公司來(lái)做職位價(jià)值評(píng)估，我覺(jué)得沒(méi)有什么意義，因?yàn)樽龅貌缓谩９締T工福利平臺(tái)指出在固定工資部分，我們主要討論了幾個(gè)核心問(wèn)題：

定薪應(yīng)該與市場(chǎng)掛鉤。

根據(jù)不同的級(jí)別確定固定的工資。

人力資源需要采取下列行動(dòng)：

一、要根據(jù)公司的職位序列來(lái)劃分人員，根據(jù)職位序列來(lái)劃分職位等級(jí)，每個(gè)職位等級(jí)要與市場(chǎng)薪酬相銜接，設(shè)定等級(jí)后要有一個(gè)基本定義，看對(duì)標(biāo)的公司，他們的薪酬是多少錢(qián)(市場(chǎng)薪酬是400,000，我給不了400,000就招不到人)。

最后你要寫(xiě)的是職位的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，我們一般不推薦用勝任力模型。如何建立一家公司的任職資格體系，其核心是根據(jù)職位等級(jí)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，在什么情況下可定為助理、專員、高級(jí)專員，根據(jù)什么條件和工作成果來(lái)確定，這就是任職資格體系所做的事。

2006年.薪酬調(diào)查和職位評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

在定薪方面，最重要的一步是薪酬調(diào)查，即任職資格。薪資調(diào)查的核心思想實(shí)際上就是要與市場(chǎng)上的薪資數(shù)據(jù)做對(duì)接，方法有以下幾種：

一、找一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，了解同行業(yè)公司的報(bào)價(jià)情況。

第二種方法就是自己調(diào)查，真正了解職位薪酬情況的人是公司的招聘主管，每天招聘的人對(duì)行情都會(huì)比較清楚，做薪酬的HR要跟他們?cè)谝黄穑@是薪酬設(shè)計(jì)的基本思路。

3.還可以通過(guò)組織業(yè)界人士進(jìn)行自我調(diào)查。將各種類(lèi)型的數(shù)據(jù)輸入到一起，大家一起進(jìn)行調(diào)查，這樣的報(bào)告是很有價(jià)值的。

07.個(gè)人活動(dòng)。

薪酬與績(jī)效設(shè)計(jì)中的崗位激勵(lì)；

浮薪是非常復(fù)雜的，既要根據(jù)工作完成的時(shí)間，又要根據(jù)項(xiàng)目的激勵(lì)設(shè)計(jì)，都與績(jī)效掛鉤。

例如，經(jīng)理年薪為30萬(wàn)，月收入為15000元，年底考核在什么情況下，可以從15000元變?yōu)?5000元，都要寫(xiě)清楚。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金：例如，一名員工月薪5000元，HR拿3000元出來(lái)作為激勵(lì)，這里需要設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，比如員工要完成什么事情，取得什么效果，這樣就會(huì)給員工發(fā)3000元，哪個(gè)發(fā)1000元，哪個(gè)發(fā)2000元，哪個(gè)發(fā)2000元，哪個(gè)發(fā)2000元。部門(mén)經(jīng)理有三項(xiàng)指標(biāo)比較合適，員工只有一項(xiàng)指標(biāo)，根據(jù)這一項(xiàng)指標(biāo)為他制定一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃，干得好的給予激勵(lì)。

對(duì)于企業(yè)的核心崗位如何做，該指標(biāo)的設(shè)置是另一個(gè)層次，指標(biāo)的設(shè)計(jì)也比較簡(jiǎn)單：一句話說(shuō)明崗位和部門(mén)存在的價(jià)值。

例如人力資源招聘，根據(jù)公司的業(yè)績(jī)需要，給公司招聘合適的員工，考核指標(biāo)就是找牛人。設(shè)立一筆獎(jiǎng)金，招募一定數(shù)量的相應(yīng)資金；培訓(xùn)就是培養(yǎng)出多少牛人。換言之，HR要明白這份工作的最終產(chǎn)出是什么，得到的成果是什么，根據(jù)這一結(jié)果寫(xiě)出KPI，再去給員工制定激勵(lì)計(jì)劃。

人力資源實(shí)際操作中，需要對(duì)崗位KPI和薪酬方案進(jìn)行梳理，其中包括對(duì)管理人員和員工進(jìn)行梳理。

8.激發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目制的動(dòng)力。

內(nèi)部有兩種基于項(xiàng)目的激勵(lì)模式，基于短期的項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，完成一個(gè)項(xiàng)目就能獲得一定的獎(jiǎng)勵(lì)。模型是根據(jù)得到的結(jié)果來(lái)決定的，而這是最重要的。在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中要把項(xiàng)目的邏輯搞清楚，判斷出哪種項(xiàng)目是可激勵(lì)的(對(duì)公司未來(lái)業(yè)績(jī)有支撐，而且需要大家玩命干)，可以設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)，完成后給予獎(jiǎng)勵(lì)，完成后也可以制定一些懲罰規(guī)則，比如做俯臥撐，平板支撐等等。

其次是針對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目，公司有一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目周期特別長(zhǎng)，可以考慮讓員工入股，比如項(xiàng)目中20%的資金是員工出資，是風(fēng)險(xiǎn)投資，大家一起分擔(dān)，前期是這個(gè)項(xiàng)目可以分享收益。象房地產(chǎn)公司的項(xiàng)目做得好，一棟樓賣(mài)多少錢(qián)是有規(guī)律的，如果收益模糊就不建議這么做。

概括起來(lái)，項(xiàng)目制不同于之前那些基于職位的核心要點(diǎn)。以關(guān)鍵產(chǎn)量為核心的項(xiàng)目制，以關(guān)鍵產(chǎn)量為基礎(chǔ)出來(lái)確定績(jī)效，這樣做出來(lái)的績(jī)效設(shè)計(jì)更有意義。

不管是項(xiàng)目還是職位，最核心的是注重產(chǎn)出：產(chǎn)出與激勵(lì)因素相對(duì)應(yīng)，績(jī)效管理最核心的思想不是一次考核，而是注重“關(guān)鍵產(chǎn)出”。

2009年，工信部發(fā)布了新能源汽車(chē)準(zhǔn)入的新規(guī)定。

業(yè)績(jī)報(bào)酬的核心在于充分激勵(lì)牛人。

一般而言，技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，往往對(duì)人的依賴程度較高，就是以人為中心去做。要留住牛人，最好的辦法是給他一份難以拒絕的薪水，這份薪水足以誘惑他，并且不受其他公司的影響。

但前提是要有針對(duì)性：企業(yè)家或高技術(shù)企業(yè)，或已達(dá)到一定規(guī)模、適合進(jìn)行類(lèi)似長(zhǎng)期激勵(lì)的公司。這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)：老板是否愿意給予。

對(duì)許多成長(zhǎng)性企業(yè)來(lái)說(shuō)，要招一些牛人進(jìn)來(lái)，吸引牛人的一個(gè)因素就是固定工資，這并不特別高，獎(jiǎng)金的力度也不特別大，股票增值最好。整體薪酬設(shè)計(jì)是讓業(yè)績(jī)前1/3的員工固定工資上漲，讓他們的獎(jiǎng)金多拿些，并能拿到公司的股票；反之之下，業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的員工，固定工資沒(méi)有上漲，獎(jiǎng)金也拿不到，最后他可能會(huì)離開(kāi)公司。